Continuità generazionale, i cinque snodi che le imprese familiari devono presidiare

Il più grande imprenditore italiano del secolo scorso, quando ricevette l'azienda dal padre Pietro e dallo zio Giovanni, pensava di non essere all'altezza. Aveva paura di mandare in fumo quello che gli era stato lasciato. Quell'imprenditore si chiamava Michele Ferrero. Da quella pasticceria di Alba avrebbe costruito una multinazionale, inventando lungo la strada Nutella, Tic Tac, Kinder e Ferrero Rocher. La sindrome dell'erede — il senso di inadeguatezza di fronte a chi ti ha preceduto — è universale, racconta Bernardo Bertoldi, professore di Strategia e di Strategia delle aziende familiari al Dipartimento di Management dell'Università di Torino. Anche per chi diventerà, alla fine, il migliore al mondo.

I numeri spiegano perché il tema è centrale. Le aziende familiari sono oltre l'85% del totale italiano. Nei prossimi dieci anni più di un quarto affronterà un cambio di guida. La continuità generazionale non è un atto notarile: è un processo lungo, fatto di scelte concrete che iniziano molto prima del trasferimento delle quote. Bertoldi indica cinque snodi che le imprese familiari farebbero bene a presidiare con metodo, accompagnate da chi questo lavoro lo segue ogni giorno sul campo.

LA RADICE EDUCATIVA

Il primo snodo riguarda i figli quando sono ancora bambini. Mostrare l'azienda. Raccontare che cosa fanno i padri, le madri, gli zii. Portarli a vedere il lavoro. Non solo i lati pesanti del mestiere, che pure esistono, ma anche le soddisfazioni. Vale una regola che attraversa tutta l'educazione familiare: si apprende più da ciò che si vede che da ciò che si sente. Quando i lati positivi del mestiere vengono raccontati e mostrati, di solito i giovani sviluppano interesse a essere coinvolti.

IMPARARE ACCANTO AL FONDATORE

Crescere vicino a un imprenditore capace è un vantaggio enorme. Di quella specifica azienda il fondatore è il massimo esperto mondiale. È l'unico che può davvero insegnare a chi viene dopo. C'è però un'avvertenza utile da trasmettere a chi entra: i fondatori sanno fare, non sempre sanno spiegare. Non sono professori. Non hanno preparato un libro da leggere. Si trasferiscono il mestiere osservandoli, ripetendone i gesti, stando accanto a loro nei momenti chiave del lavoro. La pazienza, ricorda Bertoldi, è la responsabilità di chi sta imparando. Avere accanto un interlocutore esperto, capace di tradurre quei gesti in metodo, è spesso ciò che trasforma l'esperienza in apprendimento strutturato.

LE PROVE CHE FANNO CRESCERE

Il terzo snodo è la prova. Sottoporre i giovani a compiti progressivamente più difficili, accettando che alcuni non riescano. «Se uno avesse sempre successo», osserva il professore, «vuol dire che le prove sono troppo facili». Non riuscire ogni tanto fa parte del percorso. È il modo in cui un giovane diventa imprenditore. C'è anche un meccanismo da tenere presente: i fondatori che hanno avuto successo tendono a ricordare il proprio percorso come una linea retta. Riconoscere che anche loro sono passati per le prove aiuta a programmare un percorso analogo per chi viene dopo, con la rete di sicurezza in più che oggi è possibile costruire.

IL FONDATORE NON VA IN PENSIONE, CAMBIA RUOLO

Una delle indicazioni più utili di Bertoldi riguarda il fondatore. Non è necessario che esca dall'azienda. Anzi: la soluzione che funziona meglio è tenerlo dentro, finché ne ha piacere e voglia, assegnandogli ruoli diversi. Consigliere. Custode di alcune relazioni con clienti chiave. Esperto di parti specifiche del prodotto. L'imprenditore non è un mestiere che prevede una pensione. Una transizione che mantiene il fondatore coinvolto, con responsabilità ridefinite, è spesso più realistica e più efficace di un'uscita netta. Disegnare questo nuovo ruolo, e farlo funzionare nella quotidianità dell'azienda, è uno dei passaggi dove più si vede il valore di un accompagnamento competente.

LE DUE CONVERSAZIONI DA FARE SUBITO

Il quinto snodo è il più operativo. La prima conversazione è tattica e riguarda i soldi. Quando si va avanti nelle generazioni, l'azienda deve distribuire un dividendo. Spesso la prudenza del fondatore non nasce dalla diffidenza verso il figlio: nasce dalla mancanza di certezze sul proprio futuro economico. Sedersi con il commercialista, con un consulente di fiducia, e mettere i numeri sul tavolo è il primo passo concreto. Pianificazione finanziaria, dividendi, strumenti di tutela patrimoniale sono materie tecniche dove l'apporto di un professionista qualificato sblocca quello che altrimenti resta sospeso per anni.

La seconda conversazione è strategica e riguarda il futuro lontano. Le due generazioni scelgono un sabato, escono dalla sede, prendono un foglio di carta a testa. Scrivono come immaginano l'azienda fra vent'anni. Prima separatamente. Poi insieme. L'orizzonte lungo serve a togliere di mezzo le urgenze del trimestre e a riportare il confronto sull'identità dell'impresa. Sulle parti condivise si va avanti senza esitare. Sulle parti su cui c'è distanza, comanda la pazienza, con la responsabilità di mediare in capo a chi entra. Anche qui, un facilitatore esterno aiuta a tenere il confronto sul piano del metodo e a far emergere le convergenze che la quotidianità tende a nascondere.

La continuità generazionale, in fondo, è una delle prove più impegnative che un'impresa familiare incontri nel suo arco di vita. Affrontarla per tempo, con metodo, e con il supporto di chi conosce le dinamiche specifiche delle Pmi familiari è la strada che dà più probabilità a quel patrimonio — economico, umano, territoriale — di proseguire nel tempo.