Resistenza, fiducia, legittimazione, competenze e giovani sono le parole chiave che hanno animato l’incontro organizzato da Confartigianato Imprese Varese, a Gallarate, dal titolo “Ricambio generazionale e cultura aziendale: testimonianze e consigli per far cambiare passo all'azienda”.
Parole che si sono tradotte in consigli pratici grazie a Salvatore Sciascia (professore di Family Business and Strategic Management all’Università Liuc di Castellanza) e Fabio Quarato (docente di sistemi di Corporate Governance all’Università Bocconi) e alle testimonianze di chi, nell’azienda di famiglia, ci è entrato compiendo quel passaggio di testimone che, a seconda dei casi e delle esperienze, può essere tanto traumatico quanto morbido: Daniele Clerici (Mi.Da Luxury Packaging, Varese), Stefano Pariani (Pariani Srl, Samarate) e Daniele Pierobon (Alba Srl, Arcisate).

GLI OSTACOLI CHE FRENANO LA CRESCITA DELL’AZIENDA

Quando si parla di passaggio generazionale, si parla prima di tutto di inerzia. A dirlo è Salvatore Sciascia, che ha sottolineato i tre ostacoli che possono rendere difficile il ricambio in azienda: «Gli imprenditori senior a volte non vogliono lasciare la loro posizione in azienda perché questo significherebbe perdere la propria identità. Ma le loro performance, con il passare degli anni, peggiorano: meglio fare un passo di lato, per unire le competenze con quelle dei giovani. Secondo ostacolo: una parte dei lavoratori potrebbe non legittimare il successore che è arrivato - a volte anche per ragioni "nepotistiche" - nell’impresa di famiglia. In ultimo, potrebbe essere lo stesso giovane a fare resistenza al passaggio». Alcuni dati spiegano il fenomeno: in Italia, solo un giovane imprenditore su dieci vuole entrare in azienda. All’estero, solo uno su venti. Le ragioni di questa scelta sono molteplici: non si sentono predestinati, non se la sentono, non vogliono entrare in conflitto con famiglia e collaboratori.

QUELLO CHE DEVE FARE IL GIOVANE: DALLA LAUREA ALL’ESPERIENZA ESTERNA
Eppure, è proprio questa parola – conflitto – che deve essere posta al centro dell’attenzione. Ancora Sciascia: «I conflitti non vanno evitati, ma gestiti. Se possibile, bisogna affrontarli ancora prima che si manifestino. Due sono i fattori da tenere in considerazione: dal conflitto non se ne esce se le parti coinvolte non cercano un compromesso; il conflitto deve riguardare le idee e non le persone; una figura esterna può essere di grande aiuto». Per sbloccare la situazione, l’imprenditore senior dovrebbe porsi una domanda: quali sono i leader di cui ha bisogno l’azienda per poter durare nel tempo? La risposta sta nella crescita dei giovani e su quei passi che possono facilitarla: gli studi universitari e la laurea, un’esperienza esterna all’azienda di famiglia (possibilmente in realtà estere) e, in ultimo, entrare nell’impresa per legittimarsi di fronte ai collaboratori. Ultimo consiglio: «Redigere un piano di massima è sempre utile, perché il passaggio dura solitamente alcuni anni e i cambiamenti devono essere monitorati per poter correggere il tiro».

IL PASSAGGIO GENERAZIONALE COME OPPORTUNITA’ E NON COME OBBLIGO
D’altronde, interviene Fabio Quarato, «il passaggio generazionale deve essere un vestito su misura cucito

addosso al giovane. Che, prima di tutto, deve capire che l’azienda se la deve meritare. Brunello Cucinelli, anni fa, aveva già sgombrato il campo da qualsiasi dubbio dicendo che ciò che eredita un giovane è “la proprietà dell’impresa”, non la verve imprenditoriale». Quindi, cosa fare? I figli devono seguire le loro passioni e ambizioni, ma devono essere aiutati a farlo: dandogli responsabilità e aiutandoli a sperimentare». Dall’altro, lato, però le piccole e medie imprese devono evitare alcuni errori comuni commessi dai senior. Primo, la confusione dei ruoli: raccogliere in una sola persona l’azionista, il manager e lo stratega non va bene. Secondo: evitare che la successione sia vissuta come un obbligo e non come una opportunità. Infine, puntare sulla meritocrazia. Questo è un passo fondamentale per evitare quei conflitti che sorgono quando ci sono più figli, di età diverse, che vogliono entrare in azienda. A questo punto, per prendere confidenza con poteri e autonomie differenti tra padre e figli, è importante scommettere sull’affiancamento dei giovani. Magari con un amministratore delegato esterno all’impresa.

COME ENTRARE IN AZIENDA: DA FIGLIO A TITOLARE

Daniele Clerici, Stefano Pariani e Daniele Pierobon hanno più punti in comune: tutti sono “nati” e cresciuti in azienda, tutti e tre sono stati considerati come figli dai collaboratori dell’impresa, tutti hanno “imparato a lavorare” per formarsi quelle competenze, e acquisire quelle esperienze, grazie alle quali hanno ottenuto la legittimazione necessaria ad essere riconosciuti come titolari. Passaggio generazionale traumatico? Lo è quando “devi ancora rendere conto a papà”, ma le soddisfazioni non mancano: Daniele Clerici è diventato responsabile di un progetto che ha rispolverato dopo essere rimasto a lungo nel cassetto (e il fatturato dell’azienda è cresciuto anche grazie a questo), Stefano Pariani ha lavorato sulla “scelta delle persone” (così come gli altri due) e ha sviluppato alcuni prodotti che oggi fanno parte dell’offerta dell’azienda, Daniele Pierobon ha superato la difficoltà di “essere preso sul serio” attraverso la competenza. Un’esperienza emotiva, quella del passaggio generazionale, che ruota intorno ad una consapevolezza: «Come imprenditore non devi timbrare il cartellino, ma questo non ti autorizza a fare ciò che vuoi». Anzi, senza mettersi in competizione, questi giovani hanno sempre saputo che «l’esperienza non la tiri fuori dalle tasche» e che saper delegare è un altro passo che si acquisisce strada facendo.