Le tre leggi del buon senso in azienda: collaborazione, zero burocrazia e lavoro utile

I TEMI CHIAVE

• Spesso, sbagliando, si enfatizza l’importanza del risultato del singolo e non si dà la giusta importanza alla capacità di collaborare all’interno di un team
• Quando sei piccolo il tutto si basa sull'empatia ed esiste una correlazione diretta tra empatia e buon senso
• Chiediamoci cosa facciamo che col senno di poi non ha senso. Quello che impareremo rapidamente è che la nostra giornata è tutt'altro che produttiva, o piuttosto lontana dall'essere "intelligente"

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Uno accanto e l’altro sopra. Metodo e visione sono alla base del Lego e non un caso se Martin Lindstrom, guru del neuromaketing, tra le cento persone più influenti al mondo secondo Time, aveva da bambino una smisurata passione per i mattoncini delle costruzioni.

Non è un caso del resto se, adulto, alla Lego ci è andato a lavorare e qualcosa di quel rigore semplice e pulito necessario quando si assemblano i pezzi, c’è anche nel suo ultimo saggio, dedicato al “buon senso” nella gestione aziendale (“Il Ministero del buon senso. Come eliminare lungaggini burocratiche e follie organizzative della vostra azienda”, edito da Hoepli).

Ma cosa intende Lindstrom per “buon senso”? «Con questa espressione intendo la capacità di vedere le cose come sono e fare le cose dovrebbero essere fatte. O, detto in un altro modo, la capacità di trattare consumatori e dipendenti come si aspetterebbero di essere trattati – spiega Lindstrom – il buon senso richiede la capacità di mettersi nei panni di un'altra persona e "sentire" ciò che quella persona sta "sentendo". Il problema è che siamo sempre più concentrati su noi stessi, vediamo il mondo attraverso una sola prospettiva. Questo tipo di approccio è ulteriormente amplificato dal fatto che troppo si enfatizza l’importanza del risultato del singolo e non si dà la giusta importanza alla capacità di collaborare all’interno di un team».

Quella alla Lego è stata un’esperienza chiave: «I miei anni in Lego sono iniziati da bambino - avevo 11 anni quando ho aperto il mio Legoland solo per essere informato da Lego che mi avrebbero citato in giudizio per ponte di copyright. In tutta onestà, sono stati leggeri e mi hanno offerto un lavoro (il bambino più piccolo che abbia mai lavorato alla Lego). In seguito ho chiesto loro quale fosse il vero motivo per cui mi assumevano - e ho appreso che volevano capire la loro azienda e il loro marchio attraverso gli occhi del consumatore - l'unico modo in cui potevano farlo - era assumere il proprio gruppo target. Questo è rimasto con me da allora, inizio sempre il mio lavoro andando a vivere con i clienti e mi adeguo il loro punto di vista al loro».

Un classico esempio di assenza di buon senso è quanto accade ogni giorno in una delle principali banche degli Stati Uniti: «Ci siamo resi conto che un dipendente medio riceveva più di 800 e-mail al giorno. Ciò equivale a 13 ore di lettura e risposta di email, se assegni solo un minuto per email – dice Lindstrom - I nostri studi hanno dimostrato che esiste una correlazione diretta tra le e-mail inviate e quelle ricevute e, quando abbiamo analizzato quante e-mail in cc le persone leggevano veramente, il numero era inferiore all'1%. Quindi, un team interno ha proposto di rimuovere i pulsanti cc e rispondi a tutti da Outlook. Bene, un anno dopo i dipendenti ricevevano meno di 350 e-mail al giorno e non un singolo problema negativo era stato causato dalla rimozione di quei due pulsanti».

Sul buon senso, sostiene Lindstrom, le grandi società sono più deboli delle imprese di piccole dimensioni: «Quando sei piccolo sei agile e fondato sull'empatia - spiega - i fondatori in genere hanno vissuto qualcosa di doloroso, costringendoli a inventare un nuovo prodotto, un servizio. Il tutto si basa sull'empatia ed esiste una correlazione diretta tra empatia e buon senso - entrambi adattano un punto di vista "esterno". Tuttavia, man mano che le imprese crescono, cresce la burocrazia aziendale con la conseguenza che l'empatia svanisce con tutto ciò che in negativo ne consegue».

Ci sono dei campanelli d’allarme che occorre tenere d’occhio? «Le racconto un aneddoto. Stato a Miami un paio di anni fa per una conferenza, soggiornando in un hotel. Volendo controllare i titoli della giornata, ho preso il telecomando della tv. Era straordinariamente complesso. Numeri infiniti minuscoli. Una moltitudine di pulsanti. Tre tastiere numeriche separate. Dov'era il pulsante di accensione? Era quello rosso con l'etichetta "On"? Ma perché c'erano due pulsanti rossi? Cosa significava "a-b-c-d"? Cosa significavano tutte le frecce? Dopo aver maneggiato l’oggetto per alcuni minuti, la tv finalmente si è animata. Ho guardato il telegiornale per alcuni minuti, poi ho provato a spegnere. C'erano due pulsanti di spegnimento. Quando ho premuto il primo, le luci nella stanza si sono abbassate in modo lunatico e sexy. Quando ho premuto il secondo pulsante di spegnimento, il condizionatore d'aria si è spento. Ma la Tv è rimasta accesa. Ho finito per arrampicarmi su una scrivania vicina e, con il sedere in aria, ho strappato le spine dalla presa a muro, scollegato la Tv, il minibar e la lampada da terra».

«Qualche mese dopo, durante un volo per New York, il passeggero seduto accanto a me si è presentato. Si è scoperto, per pura coincidenza, che era un ingegnere nella stessa azienda produttrice di quel telecomando Tv. "Probabilmente non hai mai sentito parlare dell'azienda", ha detto. "Vuoi scommettere?" ho risposto. Accendendo il mio laptop, gli ho mostrato la diapositiva di PowerPoint che avevo realizzato con il telecomando. "Che diavolo è andato storto con voi ragazzi?" Ho detto. Si è irrigidito sul sedile. Ha spiegato che l'azienda aveva problemi interni, con varie divisioni in competizione sul telecomando. Alla fine il telecomando della Tv è stato suddiviso in zone che somigliavano a ciascuno dei reparti interni della sua azienda. Uno era per la Tv. Un secondo era per il cavo. Un terzo era per TiVo. Un quarto era per il satellite. L'ingegnere sembrava orgoglioso di ciò che la sua azienda aveva fatto e di come le cose fossero state risolte in modo equo. Non ci furono più litigi interni. Ogni divisione aveva un'equa rappresentanza sul telecomando. “A parte il fatto che non ho idea di come accendere la Tv!" ho detto io. Mi guardò, ancora non capendo».

«Tornando al tema, quel telecomando rifletteva un grande numero di problemi di comunicazione interna e lotte di potere all'interno dell’azienda. Proprio come una passerella con una piccola crepa su un lato può indicare problemi fondamentali più seri, un telecomando non intuitivo indica alcuni problemi fondamentali all'interno dell'azienda che lo ha progettato e prodotto. Nessuno in quell’azienda si era mai preoccupato di considerare il telecomando in modo olistico, cioè dal punto di vista del consumatore».

L’organizzazione smart, imposta dalla pandemia, ha aumentato il peso della burocrazia aziendale e la mancanza di buon senso? «Sì e no – risponde Lindstrom - Innanzitutto trovo ironico che il lavoro da casa sia definito: “Smart working” in Italia. Francamente, è tutto da dimostrare il lato "intelligente" del lavoro da casa. Ovviamente c'è un vantaggio con lo "smart working": non tutte le riunioni ci impongono di saltare in macchina o in aereo. Ma pensare che le riunioni virtuali siano la soluzione mi pare un po’ ingenuo. Come tendo a dire, anziché l’espressione "tornare al lavoro", dovremmo dire: "andare avanti al lavoro". Sempre dovremmo preoccuparci di verificare il modo in cui lavoriamo e se serve non bisogna esitare a premere il pulsante di avvio del ripristino».

Quali consigli è possibile dare agli imprenditori affinché non smarriscano il buon senso? «Suggerisco sempre di mappare la vita quotidiana in 4 aree: rimuovi, conferma, migliora e conserva. Chiediamoci cosa facciamo che col senno di poi semplicemente non ha senso (l'ho fatto l'altro giorno e il 45% del mio lavoro quotidiano è finito in rimozione). Quello che impareremo rapidamente è che la nostra giornata è tutt'altro che produttiva, o piuttosto lontana dall'essere "intelligente". Esorto tutti i datori di lavoro ad aiutare i dipendenti a valutare la propria vita quotidiana e a ridisegnare di conseguenza l'equilibrio tra lavoro e vita privata».