Apertura, tempo, valori e spazio: punti di forza per la continuità della leadership

Sono cresciute nella reddittività, in Italia mostrano una longevità significativa e contribuiscono all’incremento della occupazione, come conferma anche l’ultima edizione dell’osservatorio Aub sulle imprese familiari. Ma resta la sfida del futuro, che passa dalla continuità generazionale. Continuità, non passaggio o ricambio e la definiamo vigorosamente così perché – come dice il filosofo Hans-Georg Gadamer – «l’essere, che può venir compreso, è il linguaggio»: questo termine esprime ciò che si chiede oggi alle aziende familiari, che sono rimaste un riferimento nel nostro tessuto economico nonostante gli anni terribili della pandemia (o forse proprio a causa di tutto ciò).

Oggi l’85% delle imprese attive ha una conduzione familiare. Ma come garantirne la continuità, appunto? Che poi vuol dire la loro sopravvivenza. È un tema che assilla il presente, tuttavia non è stato assente in passato. Spesso si sono affacciati i dubbi e persino i detti popolari sul declino ineluttabile nel giro di poche generazioni.

Il prima menzionato osservatorio Aub (elaborato da Aidaf) monitora tutte le aziende familiari italiane che hanno superato la soglia di fatturato di 20 milioni di euro, non possiamo però dimenticare che c’è tutto un universo di microimprese che è cardine dell’economia del Paese e del territorio.

Ci sono approcci o strategie comuni in questo universo così variegato? Diciamo che, dati alla mano, in due terzi delle imprese familiari di maggiori dimensioni la leadership è ben salda nelle mani della famiglia, mentre questa peculiarità è più radicata nelle aziende piccole (si raggiunge il 78,8%9). Si sta comunque rafforzando l’apertura verso leader esterni e proprio questa è una parola chiave, apertura: vale anche verso le nuove generazioni che devono essere coinvolte attivamente (non obbligatoriamente) nelle responsabilità sulla base delle loro passioni e competenze per tempo.

Proprio il tempo è un tema chiave nella continuità aziendale. Inserire le figure – della famiglia e non solo – è un processo che non si può improvvisare, né accelerare: occorre dare la possibilità di conoscere a fondo i gangli di un’attività, le loro connessioni, anche gli spazi per apportare le proprie idee armonicamente. Non con scossoni, insomma, ma neanche lasciando disperdere l’energia positiva che portano le nuove generazioni: l’esempio clou è rappresentato dal digitale, senza che questo sia esaustivo.

Abbiamo attraversato anni di profondi cambiamenti e si sono modificati non solo i processi, le strategie, i mercati. 

Ciò che occorre mettere a fuoco per una continuità aziendale efficace e reale sono i valori. Possono apparire un terreno su cui le generazioni rischiano di vivere una dissonanza. Eppure, a un esame più approfondito, è prima di tutto una questione di linguaggio: solo che dobbiamo tenere a mente la frase di Gadamer.

Pensiamo alla sostenibilità, oggi tra gli impegni imprescindibili di un’azienda. Se guardiamo indietro nella storia, possiamo davvero affermare che sia una novità? Gli imprenditori – piccoli e grandi – non si relazionavano forse con i collaboratori, non si prendevano cura delle loro necessità in varie forme, che passavamo da un aiuto economico in caso di emergenze a interventi cospicui come ideare addirittura una ferrovia per agevolare il raggiungimento del posto di lavoro? Il nostro territorio ci offre spunti concreti su questo fronte. La sostenibilità non assumeva questo nome e non era codificata. Così come oggi l’imprenditore può ritenere di essere avanti su questo fronte, ma trarrà sicuro giovamento da sensibilità e spunti della nuova generazione che ne parlerà e agirà in maniera nuova. E ricordiamo che sostenibilità non è solo un atto di restituzione al territorio: la sua interpretazione sul campo costituisce un serio vantaggio competitivo.

Abbiamo detto apertura, valori e tempo: decisivo è però anche lo spazio. L’abbiamo sfiorato, rimarcando come chi è individuato come colui o colei che potrà realizzare la continuità aziendale deve averlo per poter crescere, e non affrettatamente Ma a volte spazio va declinato anche in distanza: caldeggiata o subìta che sia. È importante infatti vivere un’esperienza in altre realtà prima di affiancare o subentrare e andrebbe appunto incentivata. Più difficile gestire una partenza che non si è voluta: quando cioè i giovani annunciano di volersene andare e di trovare la propria strada altrove. È doloroso, ma va messo in conto e soprattutto l’esperienza insegna che a volte questo distacco può non essere definitivo. Prendere le distanze può significare per le nuove generazioni anche valutare l’attività aziendale da un’altra prospettiva e ritrovare successivamente in essa la propria fonte di realizzazione. Il collante, quello che spingerà a tornare, è ciò che abbiamo individuato come terreno di nutrimento fondamentale: quello dei valori.