Competenze, dati e collaborazione: la sfida dei distretti manifatturieri

Nei distretti manifatturieri le competenze hanno sempre viaggiato insieme alle persone. Chi cambiava azienda portava con sé un modo di lavorare correlato a un'esperienza costruita negli anni: soluzioni trovate sul campo che finivano per arricchire tutto il territorio.

È così che competenze tecniche e artigianali si sono diffuse ben oltre i confini della singola impresa alimentando quella rete di relazioni che ha reso i distretti uno dei punti di forza del manifatturiero italiano.

Il meccanismo continua a esistere, ma da solo non basta più. Le imprese fanno sempre più fatica a trovare personale qualificato e affrontano il ricambio generazionale, mentre entrano professionalità che fino a pochi anni fa erano quasi assenti nelle Pmi: figure che lavorano con dati, automazione, sistemi informativi e intelligenza artificiale.

Un contesto in cui entra in campo una nuova sfida: non scegliere tra competenze tradizionali e competenze digitali, ma capire come farle dialogare senza interrompere quel passaggio di conoscenze che ha sempre caratterizzato i distretti.

È da qui che parte la riflessione di Danilo Mascolo, Business Development & Innovation Manager di BI-REX. Per lui la trasformazione digitale non riguarda soltanto l'introduzione di nuove tecnologie, ma il modo in cui le imprese continuano a custodire, trasmettere e far crescere le competenze che costruiscono ogni giorno.

IL SAPERE CONTINUA A PASSARE DALLE PERSONE

All’interno dei distretti una parte importante delle competenze continua ancora a passare da persona a persona. Si impara osservando un collega più esperto, lavorando fianco a fianco e affrontando insieme i problemi che emergono in produzione. È il lavoro quotidiano a trasformarsi in formazione e, con il tempo, quel sapere esce dai confini della singola azienda seguendo i percorsi delle persone all'interno dello stesso distretto.

Quel modo di trasmettere le competenze continua a funzionare. Solo che, da solo, non basta più. Le imprese cercano professionalità nuove e, nello stesso tempo, fanno fatica a trovare quelle che servono per continuare a crescere.

«La mancanza di personale qualificato in certi casi rappresenta un problema per la crescita delle competenze interne dell'azienda. Basta guardare i dati delle persone iscritte alle discipline STEM per rendersi conto che c'è un tema strutturale di mancanza di risorse.»

La difficoltà nel reperire personale, oltre a rallentare le assunzioni, cambia anche il valore delle competenze già presenti nelle imprese. Se diventa più difficile trovare nuove professionalità, cresce l'importanza di tutto quello che le aziende hanno costruito negli anni e che, spesso, resta affidato all'esperienza delle persone: piccoli accorgimenti che migliorano una lavorazione, soluzioni trovate davanti a un imprevisto, conoscenze che raramente finiscono in un manuale ma che fanno la differenza nel lavoro di tutti i giorni.

MA COME SI FA A NON PERDERE QUEL SAPERE QUANDO LE PERSONE CAMBIANO?

Per Mascolo una parte della risposta passa dalla gestione del dato.

Quando si parla di dati, infatti, il pensiero corre subito alle informazioni raccolte da macchine e impianti. Nel manifatturiero, però, c'è un'altra parte di conoscenza che rischia di rimanere invisibile: quella costruita ogni giorno dalle persone.

«La digitalizzazione è entrata in maniera strutturale dappertutto e le piccole e medie imprese stanno iniziando a porsi il problema della gestione del dato aziendale. Non si tratta soltanto del dato di macchina, ma di tutto il patrimonio informativo che l'azienda è chiamata a gestire.»

Dentro quel patrimonio informativo, spiega Mascolo, c'è anche tutto quello che le persone imparano lavorando: l'esperienza che accumulano, le soluzioni che trovano ogni giorno attraverso le conoscenze che si costruiscono nel tempo.

«Non bisogna raccogliere soltanto il dato delle macchine, ma anche quello delle persone. Significa integrare modelli di intelligenza artificiale che interagiscono con il processo e con l'uomo, raccogliendone i feedback, il patrimonio e le conoscenze.»

L'idea è fare in modo che il sapere continui a circolare anche quando cambiano colleghi, ruoli e generazioni. Se fino a oggi le competenze hanno viaggiato soprattutto insieme alle persone, strumenti come la gestione del dato e l'intelligenza artificiale possono aiutare le imprese a non disperdere quel patrimonio di conoscenze costruito nel corso del tempo.

LE NUOVE COMPETENZE CHIEDONO ORGANIZZAZIONI DIVERSE

Conservare il sapere è solo una parte della sfida. Le imprese devono anche creare le condizioni perché competenze molto diverse riescano a lavorare insieme. Chi arriva con strumenti legati ai dati, all'automazione o ai sistemi informativi entra spesso in organizzazioni costruite intorno a processi che seguono logiche diverse.

«Le aziende si stanno avvicinando al tema della gestione del dato, ma sono ancora in fase di costruzione dei processi e di una strategia di valorizzazione.»

La questione, quindi, non riguarda soltanto le persone da assumere. Anche il modo in cui l'impresa organizza il lavoro e valorizza competenze che parlano linguaggi diversi diventa un tema importante. Chi conosce dati e automazione deve poter lavorare insieme a chi porta anni di esperienza nella produzione.

In molti casi questo significa cambiare il modo di lavorare. Le informazioni devono circolare più facilmente, i processi devono dialogare tra loro e anche competenze molto diverse devono trovare il modo di lavorare insieme.


LE COMPETENZE CRESCONO QUANDO ESCONO DALLA SINGOLA IMPRESA

Il sapere nei distretti non è mai rimasto fermo dentro un'azienda: ha continuato a spostarsi insieme alle persone, seguendo le relazioni costruite nel tempo tra imprese che condividono la stessa filiera e lo stesso territorio. È proprio questa capacità di far circolare le competenze che ha accompagnato la crescita dei distretti.

«Bisogna stimolare processi collaborativi. È una traiettoria di evoluzione di un sistema che deve imparare a collaborare anche quando si compete.»

Competere e collaborare, in questo caso, non si escludono. Le imprese continuano a misurarsi sul mercato, ma possono scegliere di confrontarsi su temi che riguardano tutto il distretto: la formazione, la diffusione di buone pratiche, la gestione delle competenze o alcuni investimenti che, affrontati da sole, diventano più difficili da sostenere.

«Sono processi non di breve periodo, ma di medio e lungo. E l'unico modo è agire sulla cultura.»

Perché questo accada servono anche luoghi in cui le imprese possano confrontarsi. È qui che, secondo Mascolo, entrano in gioco associazioni territoriali, associazioni industriali, competence center e osservatori: possono mettere in contatto aziende che affrontano gli stessi problemi, favorire il confronto e far circolare esperienze che hanno già dato risultati.

C'è poi un altro elemento che rende questa collaborazione ancora più importante: la dimensione delle imprese.

In un sistema produttivo composto soprattutto da piccole e medie imprese, affrontare da soli investimenti e percorsi di innovazione può essere più difficile. È anche per questo che, nei distretti, la collaborazione non riguarda soltanto lo scambio di conoscenze, ma diventa un modo per affrontare insieme sfide che una singola impresa fatica a sostenere. Paola Landriani