"Il candidato vi farà sapere": come cambia il colloquio quando a scegliere sono in due

Un colloquio su tre, nel 2025, è andato deserto. Il dato emerge dall'analisi del Centro Studi di Confartigianato Imprese Varese sul mercato del lavoro nelle Pmi, e fotografa un ribaltamento che chi assume conosce ormai per esperienza diretta: il candidato che sparisce, che non si presenta, che valuta e poi sceglie altro.

Davide D'Ambrogio, career coach, formatore e consulente HR, LinkedIn Top Voice, a questo ribaltamento ha dedicato un libro il cui titolo dice già tutto: "Il candidato vi farà sapere". La formula con cui per decenni le aziende hanno congedato i candidati, oggi, funziona anche al contrario.
 

LA DIVERSIFICAZIONE DEI RUOLI E L’ASSENZA DEL PERCORSO LINEARE
In realtà, osserva D'Ambrogio, il fenomeno in una certa misura c'è sempre stato: il ghosting dei candidati era ricorrente anche in passato, la differenza la fanno il contesto e la percezione. Anni fa i tassi di disoccupazione erano diversi, le possibilità lavorative erano percepite come inferiori, e chi si presentava a un colloquio ci arrivava con il nodo alla gola, in soggezione psicologica rispetto al datore di lavoro. Oggi, la percezione diffusa è che si possa comunque cavarsela, o addirittura trovare di meglio; e quindi la dispersione aumenta. A questo, dal suo osservatorio quotidiano, si aggiunge molto disorientamento: c'è l'intelligenza artificiale, c'è la tecnologia, c'è una diversificazione dei ruoli che ha reso il mondo del lavoro molto complesso. Non esiste più il percorso lineare, studio ingegneria e faccio l'ingegnere, studio legge e faccio l'avvocato; qualunque preparazione apre possibilità molteplici, e le persone fanno fatica a capire chi vogliono essere e cosa vogliono fare, non solo da grandi ma anche nel presente.

SVECCHIARE IL PROCESSO DI SELEZIONE: UN INCONTRO “A DUE”
Il grande errore di chi non se n'è ancora accorto, allora, sta a monte: non essersi messi nella condizione di fare i conti con questo scenario. Il punto per D'Ambrogio è proprio questo: la mancanza non è non aver trovato un rimedio, è non averlo nemmeno cercato. Le possibilità per le aziende esistono, dalla cura del percorso di selezione agli strumenti, ai benefit, agli adeguamenti salariali, fino alle dinamiche valoriali legate all'ambiente ma se poi la persona si presenta a colloquio senza sapere cosa vuole, succederà comunque.

E allora tanto vale lavorare sull'unica cosa che è davvero in potere di chi assume: svecchiare il processo di selezione, mettersi nei panni di chi non può limitarsi a decidere chi prendere ma deve condurre una sessione di orientamento reciproco. Le aziende hanno ancora bisogno di incontrare persone che portino valore, che siano produttive e integrate nel gruppo; «non è che andiamo lì a pigliarci lo stipendio e poi facciamo quello che ci pare», mette in chiaro. Ma devono anche rendersi conto che oggi molta gente può permettersi di non accettare la prima offerta che capita; così come, dall'altra parte, succede di incontrare l'eccesso opposto, il candidato che pensa di poter scegliere e basta. «È un incontro tra due parti che valutano quanto valore porta una all'altra, e viceversa. Questo deve essere il concetto».

D'Ambrogio cita il salario tra le leve possibili, ed è proprio lì che una Pmi va in difficoltà: spesso non può competere sullo stipendio con chi sta a Milano, in Brianza o addirittura in Svizzera, dove si paga il 10-15% in più. Cosa può mettere sul tavolo, in un colloquio, una piccola impresa?

LA SFIDA PER LE PMI: GENERARE APPARTENENZA, STIMA E FIDUCIA
La prima cosa viene ancora prima del colloquio, risponde: un atto di consapevolezza del datore di lavoro sul tipo di ambizione che l'azienda ha, e di

conseguenza sul tipo di professionista a cui può rivolgersi. Non parla di qualità, che si misura in anni di esperienza, competenze e certificazioni; parla proprio di ambizione: la persona che viene a lavorare da noi, che realizzazione può trovare? Una Pmi che non può offrire lo stipendio top del settore può però lavorare sull'ambiente, sulla coesione del gruppo, sulle attività a costo zero che generano appartenenza, stima, fiducia; gradini, ricorda, della famosa piramide di Maslow. È vero che poi ogni tanto le persone «vengono a bussare a soldi, si dice dalle mie parti», e i nodi arrivano al pettine; ma c'è anche tutta una fase della vita, di tante persone e di tutti noi, in cui il bisogno che attraversiamo è sentirsi parte di una sfida, di un modello, di un'ipotesi di utilità sociale. Quanto sposo quello che facciamo, quanto mi ci riconosco. E poi la stima: stare in un contesto che mi dà la possibilità di acquisire competenze, crescere, nutrire la mia autostima.

PUNTARE SU SODDISFAZIONE E MOTIVAZIONE
All'obiezione naturale, cioè che tutto questo non tratterrà le persone in azienda per sempre, D'Ambrogio risponde senza girarci intorno: no, e da quest'idea bisogna uscire. Oggi le persone cambiano azienda molto più velocemente che in passato, «ci dobbiamo fare un po' il callo». La relazione, adesso, è un'altra: io ti do gli strumenti per capire, conoscere, crescere, condividere, «quattro C buttate lì casualmente», sapendo che un domani prenderai quel bagaglio e andrai ad arricchire qualcun altro; ma nel frattempo io ti ho nutrito, mi sono nutrito del ritorno dell'investimento e ho creato un ambiente in cui chi entra porta nuova linfa. Lui stesso ammette di parlare un po' del mondo dei sogni, e che realizzarlo non è facilissimo, anche perché quelle persone devono comunque portare beneficio all'azienda, altrimenti il gioco viene meno. Ma la logica è chiara, e la riassume rovesciando i fattori motivazionali di Herzberg: se non posso puntare sui fattori igienici, quelli che si limitano a prevenire l'insoddisfazione, punto su ciò che la motivazione e la soddisfazione le infonde davvero.

Proviamo allora a passare dal mondo dei sogni alla pratica. Un'azienda che, dopo l'ennesimo candidato sparito, abbia capito che c'è qualcosa che non va e decida di cambiare metodo: da domani mattina, cosa dovrebbe fare di diverso?

USARE IL NETWORK E INCENTIVARE LE CANDIDATURE SPONTANEE
D'Ambrogio indica una cosa facile e una un po' meno facile. La facile, tra virgolette: tenere le selezioni quasi sempre aperte. Significa dichiarare con trasparenza che non ci sono posizioni disponibili, ma che l'azienda ha comunque piacere di incontrare chi si candida spontaneamente; usare il network, partecipare a eventi, incentivare le candidature spontanee. Chi si candida spontaneamente ragiona, di solito si è già studiato l'azienda, il settore, più o meno il ruolo, ed è già più avanti nel proprio orientamento professionale: il matching è più facile. E intanto l'azienda accumula un piccolo database di conoscenza, una pipeline di profili già incrociati da cui ripartire quando arriverà il momento di assumere davvero.

 

COLTIVARE L’EMPLOYER BRANDING PARTENDO DAL DIALOGO
La cosa meno facile è strutturare un'esperienza di selezione in cui, per prima cosa, si dà valore a quello che si offre davvero. E se non c'è niente da offrire, si comincia col correggere quello: perché fare i colloqui migliori del mondo per poi far scontrare chi entra con una realtà interna che lo respinge significa non aver risolto nulla. Ho attratto, ma poi respingo. Quindi prima si aggiustano l'ambiente, il clima, le condizioni perché il nutrimento sia reciproco; poi si dà visibilità a tutto questo, a partire dagli annunci. Adesso c'è l'obbligo di indicare la RAL, ma D'Ambrogio andrebbe oltre: raccontare chi siamo, cosa stiamo cercando come azienda e, di conseguenza, cosa la persona verrà a fare; superare l'annuncio fatto di elenco puntato delle mansioni, laurea, Excel, inglese, basta. Creare un dialogo fin da prima, coltivare quello che si chiama employer branding.

IL COLLOQUIO DI LAVORO COME SESSIONE DI COACHING
E infine il colloquio vero e proprio. A D'Ambrogio piace molto la modalità che si sta sviluppando nelle aziende dove gli HR hanno maturato anche competenze di coaching: il colloquio diventa quasi una sessione di coaching, con domande che svecchiano le classiche, quelle che lui stesso ha usato come esempi per i capitoli del suo libro, il dove si vede fra cinque anni, i suoi pregi, i suoi difetti. Domande che indagano invece la realizzazione, gli ostacoli, le risorse della persona; come saprà di essere arrivata nel posto giusto, cosa renderà questa esperienza un successo oppure un insuccesso. Un colloquio più generativo, che genera riflessione e ascolto; e che può chiudersi con una stretta di mano che vale anche quando l'esito è un altro: ci siamo conosciuti, mi ha fatto piacere, è chiaro che non siamo fatti l'uno per l'altro. Giuliano Terenzi