Delegare è un’arte che fa bene all’impresa

Come responsabilizzare i propri dipendenti e affidare loro responsabilità vere e concrete che possano farli crescere ed essere più proattivi in azienda? Domanda che, nell'epoca delle “grandi dimissioni”, affrontano il tema dell'impatto e a cui prova a dare delle risposte, e dei suggerimenti su come agire Michele Manara, co-founder di Mentor&Faber.

Per l'esperto il tema esiste, è sempre esistito, ma oggi viene maggiormente percepito e viene finalmente portato a galla. Molto dipende dall'atteggiamento paternalistico che tende a permeare le piccole e medie imprese a conduzione familiare. L'idea che l'azienda, il cui fulcro è la famiglia e in cui i ruoli chiave tendono ad essere tramandati per via ereditaria, debba essere una “grande famiglia” o una “famiglia allargata”. Dimenticando che le regole d'ingaggio che vigono in una famiglia sono diverse da quelle di un'azienda. E che il paternalismo tende a deresponsabilizzare: “prevedo il tuo errore e ti dico esattamente cosa devi fare” per portare a termine un compito. Ma senza sbagliare non si cresce, soprattutto sul posto di lavoro.

Come evitare di cadere in questo errore? Occorre lavorare in primis su due binari: l'organizzazione e la cultura della delega.

• Organizzazione: ogni azienda, anche la più piccola, deve avere ben chiaro chi fa che cosa e qual è lo scopo di ciascuna funzione aziendale.
  • Occorre passare dalla mansione allo scopo: ogni persona ha un ruolo e ogni ruolo ha uno scopo. Il che comporta che se un'azione è coerente con lo scopo che mi pongo, la metto in pratica, al di là del mansionario;
  • Dalla condivisione dei compiti all'affidamento delle responsabilità: se questa è chiara, non ci sarà alcun dubbio se devo o non devo compiere un'azione.
• La cultura della delega e l'accettazione dell'errore: responsabilizzare un dipendente o un collaboratore significa anche tollerare che possa compiere degli errori (che per l'imprenditore sono sempre monetizzati).
  • Le persone si responsabilizzano solo se si sentono libere di poter rischiare e sbagliare. È come quando si impara a camminare: finché si rimane aggrappati al “girello” e non si è liberi di cadere non si riuscirà a compiere i passi da soli.
  • Si inizia affidando compiti di responsabilità e verificando i risultati. Man mano che la persona cresce, il margine di rischio aumenta. Ma senza la pazienza e la lungimiranza di far compiere questo percorso di crescita, un dipendente non sarà mai responsabilizzato.
  • Bisogna saper fare un passo indietro quando serve, invece che interferire e prevenire gli errori dicendo quello che un dipendente deve fare. Nel breve periodo può comportare qualche rischio, ma nel lungo periodo genera benefici.

Ma ci sono anche altri aspetti da tenere in considerazione per poter creare un ambiente di lavoro che non sia viziato dal “paternalismo” e che porti alla responsabilizzazione dei propri dipendenti.

• Chiarezza nel rapporto con i familiari che lavorano all'interno dell'azienda:
  • Serve equilibrio, con la consapevolezza che i legami parentali e affettivi devono sempre essere riportati all'organizzazione aziendale. L'imprenditore deve avere la capacità di analizzare se un determinato comportamento crea o meno danno all'organizzazione, che viene sempre prima di tutto.
  • Al di là dei rapporti familiari, il bene dell'azienda viene sempre prima del personalismo. Perché se le cose vanno bene, è un bene per tutti, e se vanno male, è un male per tutti.
• Il valore dell'esempio: anche un imprenditore che è partito da zero ha commesso degli errori.
  • Anche gli sbagli devono essere condivisi all'interno dell'organizzazione, al pari del buono che è stato fatto per far crescere l'azienda. Altrimenti il rischio è che i collaboratori e i dipendenti si sentano inadeguati di fronte all'imprenditore. È un modo per umanizzare il rapporto e ridurre la distanza tra l'imprenditore e i suoi dipendenti.
• Il gioco di squadra: il valore delle persone non si misura solo dal talento ma anche dalla capacità di mettere a sistema le esperienze fatte.
  • Il gruppo deve ragionare insieme su quali passaggi sono stati compiuti per raggiungere un determinato obiettivo, ma anche su dove si è sbagliato quando non si è riusciti a centrarlo. Dalle esperienze e dagli errori possono nascere opportunità di crescita e miglioramento: non solo per ammonire che “non si fa così” ma anche per trovare una chiave di lettura diversa per fare la stessa cosa. Mettere a fattor comune le esperienze e le competenze di ciascuno è importante perché aiuta a costruire un modello di azione condiviso ed efficace.