Passaggio generazionale: servono visione e gradualità

Il passaggio generazionale è uno step di grande importanza per le imprese. Per affrontarlo al meglio è fondamentale adottare un approccio che punti su due elementi chiave: la lungimiranza e la gradualità. Altro fattore centrale è inoltre la capacità di gestire questo processo in modo ‘sartoriale’, plasmandolo sulle peculiarità della singola azienda. A tracciare questo quadro è Salvatore Sciascia, professore di economia aziendale all'Università Cattaneo – Liuc di Castellanza, che ha analizzato il tema per Imprese e Territorio, dando dei consigli pratici su come bisogna muoversi per affrontare al meglio questo momento cardine della vita aziendale.

Quali sono i punti chiave da tener presente per affrontare in modo mirato il passaggio generazionale in azienda?
Ci sono due processi che spesso vengono confusi quando si parla di passaggio generazionale: da un lato il passaggio della proprietà e dall'altro il passaggio della leadership e della gestione. È importante distinguere i due processi, perché possono essere realizzati in due momenti diversi, aumentando le opzioni a disposizione delle famiglie e semplificando questa fase della vita aziendale.

In particolare, focalizzandoci sul passaggio della leadership, un punto chiave è l’importanza di affrontare questo cambiamento come una grandissima opportunità di rilancio della propria impresa. Dai dati dell’Osservatorio AUB emerge infatti che le aziende che cambiano un leader over 70 con un under 50 ottengono risultati migliori: crescono di più e guadagnano di più.

Inoltre, un altro punto chiave a cui prestare attenzione consiste nel riuscire a pianificare il passaggio con largo anticipo. Non bisogna affrontare la questione quando il leader è ormai anziano o si ammala, ma è opportuno avere una visione estremamente lungimirante.

Infine, un altro errore da evitare è pensare che il passaggio generazionale di un’azienda sia un processo istantaneo. Non è così: si tratta di un processo lungo almeno cinque anni, che va sviluppato in modo graduale, se vogliamo mantenere la continuità nella gestione dell’impresa.

Quanto è importante che le imprese affrontino il tema adottando un approccio che si plasmi sulle loro specificità?
È importantissimo. È infatti un grande errore pensare che le imprese familiari siano un gruppo omogeneo. Tanti sono sicuramente i punti in comune, ma va sottolineato che altrettanto numerosi sono gli aspetti per i quali queste realtà produttive si differenziano le une dalle altre. Per questo motivo è fondamentale affrontare il passaggio generazionale in modo molto personalizzato.

Gli elementi comuni a tutte le imprese familiari sono almeno tre. Il primo è il fatto che le persone in queste aziende sono legate da relazioni affettive e di sangue. Il secondo è che queste aziende hanno anche degli obiettivi non economici fondamentali, come l'armonia e la reputazione della famiglia. Infine, il terzo elemento è l'orientamento al raggiungimento di risultati di lungo periodo più che nell’immediato.

Ma all'interno delle imprese familiari ci sono tanti aspetti che rendono ogni caso una realtà a sé. Innanzitutto, il livello e il tipo di preparazione e di conoscenze che hanno i familiari. Poi il grado di identificazione dei familiari con il business, che può essere più o meno marcato. Altro elemento chiave è la generazione a cui si è giunti: un conto è il passaggio dalla prima alla seconda generazione, un conto dalla terza alla quarta.

Ma il principale elemento di differenziazione è il grado di coinvolgimento della famiglia nei diversi livelli del potere, ovvero nella proprietà dell’azienda, nel suo consiglio d'amministrazione e nella gestione quotidiana. Ci sono aziende in cui la famiglia è coinvolta al massimo e monopolizza tutti i livelli del potere e altri in cui invece è coinvolta soltanto nella proprietà.

Può dare qualche consiglio alle Pmi per valutare qual è il passaggio generale più adatto alle loro esigenze? In sostanza quali elementi devono essere presi in considerazione?

Ci sono tre generi di elementi da valutare: individuali, familiari e aziendali. E anticipo subito che queste analisi sono difficili da svolgere senza un aiuto esterno, sia perché si tratta di valutazioni complesse, sia perché solo una persona esterna alla famiglia può sviluppare queste analisi in modo oggettivo, ovvero senza il filtro del coinvolgimento emotivo.

Gli elementi individuali hanno a che fare con l'analisi delle caratteristiche del predecessore e dei potenziali successori. Di quest'ultimi bisogna valutare bene innanzitutto le capacità, ma anche la genuina volontà di prendere in mano le redini dell’impresa di famiglia.

Gli elementi familiari invece hanno a che fare con l'analisi delle relazioni che ci sono fra i familiari e delle modalità di comunicazione intra-familiare. Inoltre, occorre anche valutare la composizione del patrimonio della famiglia, che può essere concentrato nell’impresa o diversificato.

Per quanto riguarda infine gli aspetti prettamente aziendali, occorre capire le reali esigenze strategiche dell’impresa per il futuro. Concludo dicendo che non è detto che tutto debba rimanere in mano alla famiglia: anzi, le nostre ricerche ci dicono che aprirsi un po’ fa bene. Aprire il capitale, aprire il consiglio d'amministrazione e soprattutto aprire il management può risultare decisivo. Monica Giambersio