Quando chiude l'impresa, si spegne il territorio

Il mondo attorno alle piccole imprese italiane sta cambiando più in fretta di quanto molte di esse riescano ad assorbire. Gli shock energetici si ripetono con una frequenza che non lascia tempo per adattarsi; i dazi americani hanno rimesso in discussione filiere costruite in trent'anni; la competizione tecnologica con la Cina si gareggia su terreni come i semiconduttori, l'intelligenza artificiale, la manifattura avanzata. Tutto questo accade mentre il tessuto produttivo italiano porta dentro di sé una fragilità che lo rende meno capace di reggere gli urti e che ha a che fare con il tempo che passa e la mancanza di chi raccoglie il testimone. In gioco c’è la perdita silenziosa di un patrimonio produttivo che il territorio ha impiegato decenni a costruire e che difficilmente riuscirà a ripristinare.

UN PROBLEMA STRUTTURALE CHE NON POSSIAMO PIÙ IGNORARE

L'Italia è il secondo Paese al mondo per percentuale di over 65, la coincidenza tra invecchiamento della popolazione e invecchiamento della classe imprenditoriale non è casuale: si tratta della stessa generazione che ha costruito il miracolo economico del dopoguerra. I dati restituiscono la dimensione del fenomeno. Secondo l'Istat, le imprese italiane controllate da una persona fisica o da una famiglia sono circa 820mila, pari all'80,9% del totale delle imprese con almeno tre addetti. In questo universo, il peso dell'età è già visibile: il XVI Rapporto dell'Osservatorio AUB parla di un leader su quattro nelle imprese familiari ha più di settant'anni e nelle aziende più piccole la leadership è interamente nelle mani della famiglia nell'81% dei casi. Tra il 2013 e il 2019 il tasso annuo di avvicendamento al vertice nelle imprese familiari era dell'1,5%; nel triennio 2020-2022 è salito al 2,1%. Un'accelerazione che segnala come la pressione del ricambio si stia facendo sentire.

La successione non è un atto, è un processo. Lungo, complesso, che richiede competenze giuridiche, fiscali, psicologiche, strategiche. E nella grande maggioranza dei casi viene affrontato tardi. Uno studio del CERIF dell'Università Cattolica di Milano condotto su un campione di Pmi con fatturato tra 15 e 150 milioni, stima che il passaggio generazionale richieda in media 3,5 anni, coinvolgendo circa 3,5 membri della famiglia e 1,5 consulenti esterni.

L'IMPRESA COME BENE DI COMUNITÀ

Per capire perché la successione d'impresa sia una questione territoriale e non solo aziendale, occorre interrogarsi su cosa sia davvero un'impresa in un sistema locale. Giacomo Becattini, l'economista fiorentino che ha teorizzato il distretto industriale marshalliano, aveva capito una cosa che la teoria economica dominante continua a ignorare: l'impresa distrettuale non è un'isola, è il nodo di una rete in cui relazioni economiche e legami sociali si intrecciano in modo inestricabile. Il fornitore è spesso anche il vicino di casa, il cliente è anche il compagno di squadra del figlio, il collaboratore tecnico è quello che ha imparato il mestiere nello stesso capannone, qualche anno prima. L'impresa è parte di un ecosistema che la precede e che, se funziona bene, le sopravvive.

Da qui l'idea elaborata da Stefano Zamagni che parla di impresa come bene di comunità: l'imprenditore è sia il proprietario di un asset privato che il custode di qualcosa che genera esternalità sull'intera comunità locale. Quando un'impresa è vitale, il territorio attorno è più ricco, più competente, più attrattivo. Quando chiude, quella ricchezza si disperde, si frammenta, in molti casi si distrugge.

Il filosofo Michael Polanyi aveva osservato che una parte fondamentale del sapere umano non si può scrivere in un manuale, non si può trasmettere in una formazione, non si può acquistare sul mercato. Si trasmette per prossimità, per pratica, per osservazione diretta, per quella che gli antropologi chiamano “apprendistato situato”. Nei sistemi produttivi locali, questa “conoscenza tacita” si accumula nel tempo: nei gesti del tornitore, nell'occhio del tintore, nella capacità di un mastro orafo di valutare la qualità di un metallo a vista. È la forma più preziosa e la più fragile di capitale produttivo, perché non si trasferisce automaticamente con la proprietà dell'azienda. Non bastano i macchinari, non bastano i brevetti, non bastano i contratti con i clienti. Se chi sapeva davvero non trasmette il proprio sapere, quella competenza esce dal sistema produttivo locale. E ricostruirla, se mai è possibile, richiede anni e investimenti che raramente si materializzano.

COSA PERDE DAVVERO UN TERRITORIO

Quando si parla di effetti sui territori del mancato passaggio generazionale, si tende a pensare immediatamente all'occupazione. La perdita di posti di lavoro è la più visibile, tuttavia ci sono tre livelli di perdita più profondi: le competenze, le filiere, l'identità produttiva, che lasciano tracce durature nella capacità di un territorio di restare attrattivo.

1. Competenze. La conoscenza tacita accumulata in un'impresa non si trasferisce automaticamente. È un tipo di competenza che nasce nelle relazioni tra persone. Un team che ha lavorato insieme per anni ha sviluppato routine, linguaggi condivisi, meccanismi di coordinamento informali che sono il vero motore dell'efficienza produttiva. Quando quell'azienda chiude, questi lavoratori si disperdono in contesti diversi e il team si dissolve con essi e quella forma collettiva di conoscenza (non riducibile alla somma delle competenze individuali) semplicemente scompare. La letteratura internazionale sulla resilienza delle imprese familiari ha approfondito questo aspetto. Uno studio di Zehrer e Leiß (2020) ha mostrato come il processo successorio, quando ben gestito, permetta di preservare e rinnovare il capitale cognitivo dell'impresa: la trasmissione intergenerazionale del sapere è uno dei principali fattori di resilienza. La successione, in questa prospettiva, diventa un momento di apprendimento organizzativo, in cui il successore acquisisce competenze tecniche ma anche relazioni, valori, visioni strategiche che hanno fatto la storia dell'impresa.
2. Le filiere. Le imprese sono nodi di reti di fornitura, subfornitura, distribuzione e servizio che strutturano l'economia locale. In un distretto industriale, la chiusura di un'impresa può produrre effetti a cascata lungo l'intera filiera: i fornitori perdono un cliente, spesso quello principale; i clienti devono cercare nuovi fornitori, spesso fuori dal territorio. Le economie di agglomerazione, quei vantaggi di costo e qualità che derivano dalla prossimità geografica tra imprese specializzate, si indeboliscono. Gilly, Kechidi e Talbot hanno analizzato il ruolo delle cosiddette pivot firms, le imprese perno, nella resilienza dei sistemi territoriali. Quando una pivot firm chiude, l'intero ecosistema che le gravitava attorno entra in una fase di instabilità. Non tutte le Pmi sono pivot firms ma, in un tessuto produttivo come quello italiano, molte lo sono senza saperlo.
3. L'identità produttiva. Il terzo livello di perdita è il più difficile da misurare. I territori costruiscono nel tempo una reputazione produttiva: Prato è il tessile, Murano è il vetro, Sassuolo è la ceramica, la Valenza è l'oreficeria. Questa reputazione è un asset economico concreto, che abbassa i costi di accesso ai mercati, attrae lavoratori specializzati, favorisce la collaborazione tra imprese. Si regge sulla massa critica di imprese attive nel settore. Quando quella massa critica si riduce, per mancate successioni, per chiusure, per delocalizzazioni, la reputazione si erode e con essa la capacità del territorio di attrarre nuovi imprenditori, nuovi investimenti, nuovi talenti.

È un circolo vizioso. La perdita di imprese riduce la reputazione del distretto, che riduce l'attrattività del territorio per nuove imprese, che riduce ulteriormente la massa critica e così via. Il punto di non ritorno, il momento in cui il distretto smette di essere vitale, è difficile da individuare in anticipo ed è quasi impossibile da invertire una volta raggiunto.

CONTINUITÀ AZIENDALE E CONTINUITÀ DELLE COMPETENZE LOCALI

Ma davvero la continuità di un'impresa garantisce la continuità delle competenze locali? Non potrebbe accadere che un'impresa passi di mano, venduta a un acquirente esterno o acquisita da un concorrente più grande, mantenendo l'occupazione e le competenze tecniche, pur perdendo il radicamento territoriale?

La risposta è sfumata. In alcuni casi, la vendita a terzi è preferibile alla chiusura. Ma la letteratura sulle acquisizioni di Pmi da parte di grandi gruppi, soprattutto cross-border, mostra che gli effetti sui sistemi locali sono spesso negativi nel medio periodo. Le funzioni a più alto valore aggiunto, come la ricerca, il design e la strategia commerciale, tendono a migrare verso la sede centrale. Quello che rimane nel territorio è la produzione, necessaria ma non sufficiente a mantenere la vitalità del sistema locale.

La ricerca di Yilmaz e colleghi sulle imprese familiari e la resilienza (2024) ha identificato un elemento centrale: l'orientamento al lungo periodo, quella prospettiva temporale estesa che è una delle caratteristiche distintive delle imprese familiari, favorisce la condivisione di conoscenza, l'apprendimento intergenerazionale e l'investimento in routine specifiche, tutti fattori che rafforzano sia la resilienza aziendale che il radicamento territoriale. In altri termini, le imprese familiari che pianificano la successione con anticipo non solo sopravvivono meglio: producono anche effetti più positivi sul territorio, perché trasferire il testimone è di per sé un atto di rinnovo delle competenze locali.

C'è anche il nodo dell'innovazione. Il processo successorio tende a frenare gli investimenti in innovazione, creando una fase di incertezza e cautela strategica che può durare anche anni. Un territorio che attraversa un'ondata di mancate o difficili successioni rischia non solo di perdere imprese, ma di restare indietro sul piano tecnologico proprio nel momento in cui aggiornare le competenze è più urgente.

COSTRUIRE UN ECOSISTEMA: DALLA LOGICA PRIVATA ALLA LOGICA DI SISTEMA

Il passaggio generazionale nelle Pmi italiane è ancora trattato, nella grande maggioranza dei casi, come una questione privata. Le famiglie lo affrontano da sole, spesso con il supporto del commercialista di fiducia e di qualche consulente legale. Le soluzioni cercate sono quasi sempre di tipo tecnico: la struttura societaria giusta, il patto di famiglia, la pianificazione fiscale ottimale. Non è sbagliato occuparsi di questi aspetti. Ma è insufficiente. La sfida è cambiare prospettiva. Da “come faccio io, imprenditore, a trasmettere la mia azienda al meglio” a “come facciamo noi, come comunità produttiva, a garantire la continuità delle competenze e delle filiere che ci rendono competitivi”.

Le implicazioni riguardano tutti gli attori del sistema:

• Le associazioni di categoria hanno un ruolo che va ben oltre l'assistenza burocratica e fiscale. Sono presidi territoriali con una conoscenza capillare del tessuto imprenditoriale locale: sanno quali imprenditori stanno invecchiando, quali settori sono più a rischio, quali competenze rischiano di andare perdute. Possono fare da connettori tra imprenditori senza successori e giovani in cerca di opportunità, facilitare processi di fusione o acquisizione tra imprese complementari.
• Le Camere di Commercio dispongono già di strumenti e competenze in questa direzione, ma spesso agiscono in modo reattivo, intervenendo quando la crisi è già in corso. Il passaggio generazionale richiede invece una mappatura sistematica delle imprese a rischio, percorsi formativi per i potenziali successori, processi di mentoring tra imprenditori senior e junior.
• Le università, infine, possono formare nuovi imprenditori ma anche potenziali successori di imprese esistenti – una figura con competenze e sfide completamente diverse che oggi non ha ancora una formazione dedicata.

Resta il tema del capitale paziente. Una delle ragioni principali per cui molte successioni non avvengono è di natura finanziaria: i successori non hanno le risorse per acquistare le quote dei genitori a prezzi di mercato, né per gli investimenti necessari ad aggiornare l'azienda. I fondi specializzati in Pmi, le banche di sviluppo territoriale, i veicoli di investimento a lungo termine possono svolgere un ruolo decisivo nel rendere la successione economicamente praticabile, senza snaturare il modello imprenditoriale familiare che spesso è il principale asset di queste aziende.

In altri Paesi europei questa consapevolezza si è già tradotta in politiche concrete. La KfW tedesca finanzia il trasferimento d'impresa con prestiti a lungo termine a condizioni agevolate. Il dispositivo francese Transmission d'entreprise combina agevolazioni fiscali e una rete di centri territoriali di supporto gratuito. Le regioni belghe hanno costruito banche dati pubbliche che facilitano l'incontro tra cedenti e potenziali acquirenti, partendo da una mappatura sistematica delle imprese a rischio.

In Italia si tratta ancora di interventi frammentati, privi di una visione nazionale coordinata. Quello che serve non è buona volontà (quella c'è) ma un sistema. E costruire un sistema richiede che il problema venga riconosciuto come tale, andando oltre alla somma di vicende familiari. Certo, ci sono imprese che hanno esaurito il proprio ciclo di vita, settori che si stanno contraendo strutturalmente, modelli di business che non reggono la competizione internazionale. Il punto non è preservare ogni singola impresa a tutti i costi, ma distinguere tra le imprese che hanno ancora futuro e quelle che non ce l'hanno e mettere in campo le risorse necessarie per le prime.

LA POSTA IN GIOCO

L'Italia ha costruito la propria prosperità su un modello produttivo che non ha equivalenti nel mondo. Una miriade di piccole imprese, spesso familiari, spesso artigianali, capaci di combinare qualità e scala, innovazione incrementale e radicamento territoriale, sapere tecnico e creatività. È un modello fragile ma anche straordinariamente resiliente, come ha dimostrato nei decenni passati uscendo da crisi che avrebbero spezzato sistemi produttivi meno radicati nei territori. La sua debolezza principale, oggi, è demografica e successoria.

Affrontare questa debolezza richiede di abbandonare l'idea che la successione d'impresa sia solo un affare di famiglia. Richiede di riconoscere che ogni impresa che chiude per mancanza di successori è, in qualche misura, un fallimento collettivo: della famiglia, delle istituzioni, del sistema associativo, del mondo della formazione, del mercato finanziario. Un fallimento che si paga con l'impoverimento del tessuto produttivo e sociale di intere comunità.

La buona notizia è che si tratta di un fallimento in gran parte evitabile. Le risorse ci sono, umane, finanziarie, istituzionali. Quello che manca, per ora, è la consapevolezza diffusa che il problema esiste e che affrontarlo è nell'interesse di tutti. Perché il passaggio generazionale può trasformarsi nel capitolo finale di una storia imprenditoriale oppure diventare il momento in cui quella storia continua. Paola Mattavelli

Riferimenti bibliografici

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