Quando i giganti si fermano: il vantaggio tattico delle Pmi

Quando il contesto cambia, le regole del gioco non sono più le stesse. Ma per le piccole e medie imprese questo non è solo un rischio: può diventare un vantaggio competitivo. Da qui comincia l’analisi del professor Claudio Giachetti, ordinario di Strategy all’Università di Bologna, che invita le Pmi a leggere il cambiamento non come un evento da subire, ma come uno spazio concreto di azione strategica, soprattutto nei contesti territoriali.

«Le grandi opportunità per le imprese – spiega Giachetti – si presentano quando il contesto cambia in modo profondo». Il tema, quindi, non è se il cambiamento arriverà, ma come prepararsi a riconoscerlo per tempo.

QUANDO IL CAMBIAMENTO DIVENTA UN’OPPORTUNITÀ

Il cambiamento non coincide con una semplice tendenza, ma con una rottura strutturale. Le opportunità emergono quando il contesto si modifica lungo tre dimensioni fondamentali, spesso in modo combinato:

• Tecnologia, con l’introduzione di soluzioni radicalmente nuove;
• Domanda, quando cambiano i bisogni, i comportamenti o chi decide l’acquisto;
• Istituzioni, attraverso regole che obbligano le imprese a riconfigurarsi.

In questi frangenti si aprono le cosiddette finestre di opportunità: periodi temporanei in cui le imprese possono sperimentare e differenziarsi.

PERCHÉ NELLE FASI DI ROTTURA LE PMI POSSONO CORRERE PIÙ VELOCI

Uno dei messaggi più rilevanti per le Pmi riguarda il comportamento delle grandi imprese nei momenti di discontinuità. Quando il contesto è stabile, la scala dimensionale è un vantaggio. Quando il contesto si rompe, può diventare un freno.

Il motivo principale è la trappola delle competenze: processi, investimenti e routine che hanno garantito il successo passato diventano difficili da abbandonare. «Le grandi imprese fanno fatica a cannibalizzare ciò che le ha rese leader», osserva Giachetti.

Per una Pmi questo significa trovarsi, improvvisamente, in una posizione di relativo vantaggio. Nei periodi di transizione:

• le tecnologie esistenti perdono valore più rapidamente;
• le competenze consolidate contano meno;
• tutte le imprese devono imparare qualcosa di nuovo.

In termini pratici, il costo dell’adattamento è spesso più basso per una piccola impresa che per una grande. Meno asset specifici da difendere, meno inerzia organizzativa, più possibilità di sperimentare per tentativi successivi.

La lezione è chiara: nelle fasi di cambiamento, le Pmi non devono imitare i leader, ma muoversi prima e in modo diverso.

DISCONTINUITÀ TECNOLOGICHE: IL CASO DELLA TELEFONIA MOBILE

Un esempio calzante lo troviamo nel settore della telefonia mobile. Motorola, leader negli anni Ottanta con i telefoni analogici, sottovaluta il passaggio al digitale promosso all’inizio degli anni Novanta anche dalle istituzioni. Nokia, allora player più piccolo, scommette subito sulla nuova tecnologia.

Questa scelta le consente di introdurre funzionalità innovative – dagli SMS alla navigazione internet – e di mantenere la leadership per oltre un decennio. Ma la storia si ripete: con l’arrivo degli smartphone a piattaforma, Nokia resta ancorata a Symbian. «Non ha perso per mancanza di investimenti – osserva Giachetti – ma perché stava investendo nella direzione sbagliata».

Samsung, al contrario, intercetta il cambiamento puntando fin da subito su Android.

CLIENTI: CHI USA NON È SEMPRE CHI DECIDE

Un errore frequente, soprattutto nelle Pmi, è dare per scontato chi sia il cliente. In realtà, in molti mercati il soggetto che utilizza il prodotto non coincide con chi ne decide l’acquisto.

«Molte imprese costruiscono la propria proposta di valore per il soggetto sbagliato», sottolinea Giachetti.

Il caso degli smartphone business dei primi anni Duemila è emblematico: i dispositivi erano progettati per i manager, ma le decisioni di acquisto erano prese dagli uffici acquisti, interessati soprattutto alla sicurezza dei dati. BlackBerry intercetta questo bisogno e costruisce il proprio vantaggio competitivo di quel periodo.

Per una Pmi, la lezione è operativa: prima di innovare, è essenziale chiarire chi decide, chi paga e chi usa.

CAMBIARE TARGET PER CAMBIARE DESTINO: IL CASO NESPRESSO

Anche l’esperienza Nespresso conferma l’importanza di leggere correttamente la domanda. Nato come sistema per uffici e ristoranti, il progetto fallisce finché resta nel B2B. Il successo arriva con un deciso cambio di rotta:

• passaggio al mercato domestico;
• controllo diretto della relazione con il cliente finale;
• valorizzazione della logica di piattaforma (macchine e capsule).

E così un insuccesso iniziale si trasforma in un modello di business globale.

CONCORRENZA: CHI RISOLVE LO STESSO PROBLEMA?

Un altro punto fondamentale per le Pmi riguarda il modo di guardare alla concorrenza. Limitarsi ai concorrenti diretti del proprio settore può essere limitante.

«Le minacce più rilevanti spesso arrivano da fuori settore», avverte Giachetti, facendo riferimento a imprese che soddisfano lo stesso bisogno con soluzioni diverse.

L’iPhone nasce proprio da questa intuizione: Apple non entra semplicemente nel mercato dei telefoni, ma combina funzioni di settori diversi e crea uno spazio competitivo nuovo. Per una Pmi questo significa chiedersi non solo chi fa il mio stesso prodotto, ma chi risolve lo stesso problema del cliente.

TECNOLOGIA ED ECOSISTEMI

Un errore diffuso, soprattutto nelle imprese manifatturiere e artigiane, è pensare all’innovazione solo in termini di prodotto. Serve ampliare lo sguardo: il valore nasce sempre più spesso dall’insieme di prodotti e servizi complementari.

«Il prodotto raramente viene consumato da solo», ricorda il professore. Attorno all’oggetto principale si costruisce un sistema fatto di servizi, canali, relazioni e contenuti.

Per una Pmi questo approccio può tradursi in scelte molto concrete:

• affiancare servizi di assistenza, personalizzazione o formazione;
• integrare canali digitali alla vendita tradizionale;
• costruire relazioni dirette con il cliente finale, riducendo l’intermediazione;
• collaborare con altri attori della filiera per offrire soluzioni complete.

Gli esempi di Starbucks, Ikea e Apple mostrano che il vantaggio competitivo non deriva solo da cosa si vende, ma da come e con cosa viene venduto.

QUANDO IL CAMBIAMENTO È DAVVERO STRUTTURALE

Per molte Pmi il cambiamento viene affrontato solo quando i risultati iniziano a peggiorare. Spesso, però, a quel punto la finestra di opportunità si sta già chiudendo.

«Capire di dover cambiare quando calano profitti e quote di mercato è spesso troppo tardi», avverte Giachetti.

Un cambiamento merita attenzione strategica quando presenta tre caratteristiche operative:

• rilevanza: incide sul modello di business, non solo su un aspetto marginale;
• irreversibilità: tornare indietro diventa improbabile;
• direzione chiara: la traiettoria di crescita è evidente, anche se i numeri iniziali sono piccoli.

Il passaggio dall’industria musicale fisica al digitale mostra cosa accade quando questi segnali vengono ignorati e come, al contrario, possano essere sfruttati da chi interviene per tempo.

UNA LEZIONE IMPORTANTE

Le piccole imprese non devono inseguire i grandi sul terreno della scala, ma sfruttare le discontinuità per ripensare clienti, tecnologia e modello di business. Le finestre di opportunità non restano aperte a lungo, ma chi sa riconoscerle per tempo può trasformare l’incertezza in una leva di sviluppo duraturo (2. continua). Annarita Cacciamani