Cambiare per restare rilevanti. quando l’innovazione diventa cultura

Quando si parla di innovazione nelle imprese, soprattutto nel mondo delle Pmi, l’equivoco più diffuso è considerarla un progetto: qualcosa che si avvia, si finanzia, si realizza e si chiude. Un nuovo macchinario, un software, una linea di prodotto, magari un consulente esterno che accompagna il cambiamento. Tutto utile, spesso necessario. Ma raramente sufficiente.

Il punto centrale, che viene evidenziato anche da professor Simone Ferriani, ordinario di Entrepreneurship & New venture implementation all’Università di Bologna, è che l’innovazione non è un evento, ma un processo culturale. Riguarda il modo in cui un’impresa interpreta la realtà, prende decisioni, reagisce agli scostamenti, legge i segnali, soprattutto quelli deboli.

«L’innovazione viene spesso raccontata come un atto straordinario», osserva Ferriani, «mentre nella pratica è il risultato di un insieme di abitudini, di routine, di modi di pensare che nel tempo rendono un’organizzazione più o meno capace di cambiare. Se queste routine si irrigidiscono, anche l’innovazione si blocca».

Per le Pmi questo significa una cosa molto concreta: non basta fare innovazione se il modo quotidiano di lavorare continua a premiare solo la ripetizione di ciò che ha già funzionato.

QUANDO LE BUONE PRATICHE DIVENTANO CATTIVE ABITUDINI

Ogni impresa che funziona sviluppa pratiche efficaci. È inevitabile ed è giusto così. Il problema nasce quando quelle pratiche, nate per rispondere a un contesto specifico, diventano intoccabili anche quando il contesto cambia.

Il successo, in questo senso, è un potente anestetico. Genera fiducia, ma anche compiacimento. Rafforza le convinzioni esistenti e riduce la propensione a interrogarsi. «Il successo crea una rendita cognitiva», spiega Ferriani, «ci abitua a leggere il presente con le categorie del passato. E questo rende molto difficile immaginare alternative proprio mentre l’ambiente esterno sta cambiando».

Nelle Pmi questo meccanismo è spesso ancora più forte, perché il sapere è concentrato, le decisioni sono rapide e il modello che ha funzionato è spesso legato direttamente alla figura dell’imprenditore o della famiglia fondatrice.

I SEGNALI CHE L’ORGANIZZAZIONE SMETTE DI IMPARARE

Il blocco dell’innovazione non si manifesta all’improvviso. Prima di arrivare nei conti economici, emerge nei comportamenti quotidiani. Si possono individuare alcuni segnali ricorrenti che indicano quando un’organizzazione sta perdendo capacità di apprendimento.

Accade, ad esempio, quando:

• il dissenso si riduce o scompare;
• le decisioni non vengono più discusse, ma accettate per inerzia;
• gli errori vengono minimizzati o nascosti;
• il confronto con l’esterno è sporadico e difensivo.

«Quando in un’organizzazione non emergono più voci critiche», osserva Ferriani, «quasi mai è perché tutti sono davvero d’accordo. Più spesso significa che qualcuno ha smesso di parlare, perché non vede spazio, ascolto o legittimazione. Ed è in quel momento che l’organizzazione smette di imparare».

Per un imprenditore questo è un punto delicato, perché tocca direttamente lo stile di leadership. Mantenere aperto lo spazio del confronto non significa rinunciare a decidere, ma evitare che il silenzio venga scambiato per consenso.

ERRORE E APPRENDIMENTO: CIÒ CHE DISTINGUE CHI CAMBIA DA CHI RESISTE

Un altro tema centrale, spesso rimosso, è quello dell’errore. In molte imprese, soprattutto di piccole dimensioni, l’errore è vissuto come una colpa, non come una fonte di informazione. Eppure, senza errore non c’è apprendimento.

Ferriani insiste su questo punto: «Le organizzazioni imparano davvero solo quando riescono a parlare apertamente di ciò che non ha funzionato. Se gli errori vengono nascosti, l’impresa perde la possibilità di capire cosa cambiare prima che sia troppo tardi».

Non si tratta di celebrare il fallimento, ma di creare pratiche che permettano di analizzarlo: momenti di confronto, revisioni a posteriori, spazi in cui le decisioni vengono rilette senza cercare colpevoli. È qui che l’innovazione smette di essere uno slogan e diventa un processo concreto.

CAMBIARE SIGNIFICA ANCHE METTERE IN DISCUSSIONE IL POTERE

C’è poi un aspetto di cui si parla poco, ma che pesa moltissimo: il cambiamento mette in discussione assetti di potere consolidati. Ruoli, reputazioni, posizioni costruite sul successo passato rischiano di perdere centralità.

Ogni cambiamento rilevante ridisegna gli equilibri interni. Per questo spesso non viene ostacolato per ragioni tecniche, ma perché tocca identità, prestigio e controllo. È uno dei motivi per cui le organizzazioni preferiscono migliorare ciò che già conoscono, piuttosto che esplorare strade nuove.

Nelle Pmi questo tema è particolarmente sensibile: riguarda il fondatore, il passaggio generazionale, i collaboratori storici. Ignorarlo significa sottovalutare una delle principali resistenze al cambiamento.

LE PRATICHE CHE RENDONO POSSIBILE IL CAMBIAMENTO

Se l’innovazione è prima di tutto un fatto culturale, allora non può essere affidata a dichiarazioni di principio o a iniziative isolate. Deve incarnarsi in pratiche organizzative concrete, ripetute nel tempo, capaci di modificare gradualmente il modo in cui le persone osservano, interpretano e discutono ciò che accade.

Ferriani insiste su questo aspetto, spesso trascurato: «La cultura non cambia perché qualcuno decide che deve cambiare. Cambia quando si introducono pratiche che, giorno dopo giorno, rendono legittimo fare domande, esplorare strade laterali, esporsi a contesti diversi da quelli abituali». È per questo che esperienze apparentemente marginali, come formazione non immediatamente funzionale, periodi di lavoro in altri contesti, tempo protetto per esplorare idee, hanno in realtà un impatto profondo.

Non perché producano subito innovazione, ma perché allenano l’organizzazione a non irrigidirsi. Senza questo lavoro silenzioso sulle pratiche, l’innovazione resta un’eccezione; in questo modo, diventa una possibilità sempre aperta.

GUARDARE FUORI PRIMA CHE SIA NECESSARIO

Il cuore dell’innovazione sta nella capacità di prepararsi al cambiamento prima che diventi obbligato. Quando i segnali sono evidenti, spesso il tempo per reagire è già poco.

Da qui l’importanza di coltivare quello che Ferriani definisce mindset insider–outsider: essere profondamente radicati nell’organizzazione, ma allo stesso tempo esposti a stimoli esterni, anche lontani dal proprio settore.

«Le imprese che riescono a cambiare», osserva, «sono quelle che si permettono di guardare fuori quando tutto sembra ancora funzionare. È una scelta che richiede tempo, apertura e una certa tolleranza all’incertezza, ma è l’unico modo per non farsi sorprendere».

Per una Pmi questo non significa inseguire ogni novità, ma creare condizioni minime di esplorazione: relazioni, formazione, contaminazioni. Piccoli investimenti culturali che, nel tempo, fanno la differenza.

INNOVAZIONE COME RESPONSABILITÀ CONTINUA

In questa prospettiva, innovare non è un gesto eroico né un progetto straordinario. È una responsabilità quotidiana. Riguarda il modo in cui si ascolta, si decide, si impara, si accetta di mettere in discussione ciò che ha funzionato.

«Evitare il rischio non elimina l’incertezza», conclude Ferriani, «la sposta semplicemente più avanti nel tempo. Se un’impresa non crea spazi controllati per sperimentare, prima o poi il cambiamento le verrà imposto dall’esterno, in modo molto più traumatico».

È qui che l’innovazione ritrova il suo senso più profondo: non come corsa alla novità, ma come capacità di continuare a contare nel tempo, per il mercato e per il territorio (1. continua). Annarita Cacciamani