La nuova visione della supply chain con focus sulle Pmi

La supply chain tradizionale, in cui ogni fase e attore sono autonomi e distinti, ma anche interdipendenti, non regge più. Nell’era definita Vuca – acronimo di volatility, uncertainty, complexity and ambiguity – la riorganizzazione delle catene di fornitura appare necessaria. Vale anche per le Pmi, chiamate a essere più resilienti e flessibili.
Ma quali sono i tratti essenziali della nuova visione della supply chain? Lo abbiamo chiesto a Barbara Gaudenzi, professore associato in Economia e gestione delle imprese presso il Dipartimento di Management dell’Università di Verona.

UN MODELLO DI PIANIFICAZIONE END-TO-END

I processi operativi tradizionali sono i seguenti: pianificazione, approvvigionamento, produzione, spedizione, implementazione e gestione dei resi del prodotto. Questo modello è una bussola, supporta le aziende nell’ottimizzazione della filiera e ne favorisce sia il controllo che la continuità operativa.
Può essere di grande supporto nel percorso verso obiettivi di efficienza ed efficacia, anche nella nuova visione della supply chain. Una visione che deriva da una crescente complessità, si concretizza su più fronti e conduce a un approccio end-to-end. Più ampio rispetto a quello tradizionale e integrato: parte dalla progettazione del prodotto per arrivare fino alla consegna e in alcuni casi si estende al servizio post-vendita e alla logistica inversa. Va dal punto più lontano a monte al punto più lontano a valle. È come allungare le braccia dal fornitore al cliente più distante, collegando ogni step.

LA CRESCENTE COMPLESSITA’ DELLA SUPPLY CHAIN

La complessità della supply chain è inevitabile, anche perché sempre più complessi sono i prodotti a prescindere dalla tipologia. Basti pensare al crescente utilizzo della tecnologia e, in molti casi, al costante aumento dei componenti: esempio immediato è il settore automotive.
Molto incide, d’altro canto, la riduzione delle marginalità. A sua volta, figlia dei tempi. Prezzi inferiori fanno il paio con un modello di consumo a cui i consumatori si stanno abituando ma che prevede una vita molto più breve per il prodotto. Il piccolo elettrodomestico, per fare un altro esempio, non viene più mantenuto o riparato, bensì riciclato oppure buttato. E poi ci sono proprio i consumatori, che giocano un ruolo tutt’altro che secondario in questa crescente complessità, cercando di continuo una grande varietà di prodotti.

Naturale, dunque, che anche la logistica si faccia sempre più complessa. Identificarla solo come la movimentazione di un prodotto è un grande errore. La logistica può essere sintetizzata, in maniera semplice ma illuminante, così: saper consegnare il prodotto giusto al cliente giusto, nel posto giusto e nel momento giusto.

LA STRATEGIA DEL POSTPONEMENT

Le scorte che si accumulano in magazzino sono deleterie. Servono modelli innovativi di pianificazione e previsione della domanda, e in tale contesto un ruolo importante può essere assunto dal postponement. Ovvero quella tecnica di produzione che sposta la personalizzazione/customizzazione del prodotto il più possibile vicino al cliente finale.
In questo modo, le scorte in magazzino non aumentano, la differenziazione avviene solo poco prima della vendita, si riducono i costi e aumenta la capacità di rispondere alle variazioni della domanda. Il precursore del posponimento è stato Luciano Benetton con il tinto in capo, che ha segnato il passaggio dai filati colorati alla colorazione dei maglioni nell’ultimo stadio del processo produttivo. Ottima strategia per fronteggiare la non prevedibilità delle scelte dei clienti sui colori.

RESILIENZA E SOSTENIBILITA’

Un funzionale coordinamento della supply chain, si fa sempre più chiaro, è decisivo. Ma lo sono anche la resilienza e la sostenibilità. La resilienza appare vitale a fronte dell’instabilità globale, determinata da una serie di fattori che va dalle tensioni geopolitiche al rialzo dei prezzi e alla volubilità del consumatore. Essere resilienti significa, tra l’altro, individuare i fornitori migliori e decidere di averne più di uno, diversificandoli per Paese e materia prima. Così l’azienda non solo riduce il rischio che la catena di fornitura si interrompa, ma protegge la continuità della produzione: c’è sempre un piano B.

Sarebbe importante, inoltre, diversificare i clienti. Per non dipendere da pochi grandi acquirenti e compensare eventuali cali di domanda o problemi in un mercato specifico.

La sostenibilità è ormai una responsabilità nei confronti del mercato e del contesto internazionale. Ma è anche un obiettivo strategico per le imprese. Si configura come una condizione sempre più rilevante lungo la supply chain, e non può non incidere sulle scelte operative e organizzative. Incide anche sulla logistica, soprattutto in alcuni settori: automotive, arredo, agroalimentare, fashion.
Non solo. Il progressivo declino della globalizzazione sta portando a una rivalutazione del nearshoring, quindi a un accorciamento della supply chain. Tendenza che, oltre a ridurre i rischi, può contribuire a migliorare la sostenibilità complessiva dei prodotti. Un altro tassello del “puzzle sostenibilità” riguarda le scorte in magazzino: se aumentano, il danno non è solo economico ma anche ambientale.

UN’OPPORTUNITA’ PER LE PMI

La fotografia scattata dalla professoressa Barbara Gaudenzi è ricca e dettagliata. Questa summa di continui cambiamenti, complessità e variabilità non è del tutto nociva per le piccole e medie imprese. Anzi può essere una grande opportunità, soprattutto grazie al nearshoring: per le Pmi italiane diventa più facile collocarsi nel ruolo di fornitori, adesso sono molto più attrattive – per esempio – rispetto a un fornitore offshore. Sta emergendo un fattore competitivo importante e si assiste a un ritorno della centralità delle nostre imprese.

Tuttavia, e lo abbiamo visto, non si può trascurare né rimandare la sfida cruciale: considerare la logistica come asset e leva strategica. Molto oltre la movimentazione. Nadine Solano