Quando un cliente è troppo grande: tutti i rischi di un “gorilla” in azienda

Immaginate un gorilla da duecento chili seduto in mezzo alla foresta: è inamovibile, fa ciò che vuole, decide lui perché controlla il territorio. La metafora, applicata al mondo dell’impresa che si affida ad un cliente forte, quello che garantisce la percentuale di fatturato più alta, ha un nome: Gorilla Risk. Voi siete la foresta, mentre il gorilla è il vostro player più importante. E occupa tutto lo spazio disponibile, detta regole e tempistiche, prezzi e condizioni.
Il “gorilla” che si prende il 70% del vostro fatturato, prima o poi potrebbe prendersi anche la vostra azienda.

QUANDO IL CLIENTE DIVENTA UN RISCHIO

Per uscire indenni da questa “occupazione”, alcuni imprenditori scommettono sulla “diversificazione”. Più settori nei quali dirigere le proprie competenze, significa più clienti. Il punto, però, non è il numero di clienti, ma il fatturato che è nelle loro mani: a fare la differenza è quel 70% sul cliente “maggioritario”. E se il rapporto è subìto, la committenza si trasforma in rischio.

Alcune imprese scelgono, o meno, di trovarsi in questa situazione per una questione di sicurezza. Ma lo è solo in apparenza: è un nostro cliente da una vita, è un grosso gruppo conosciuto in tutto il mondo, se non ci fosse lui saremmo a terra, ci garantisce ordini tutto l’anno.

• Siamo sicuri che questo cliente possa sempre assicurare la stessa quantità di ordini e non possa fallire?
   
• E’ davvero più semplice controllare la pianificazione della produzione, e tenere sotto controllo i costi, se si serve un cliente così forte?
   
• Gli utili possono essere più significativi, ma i margini?

QUANDO L’AZIENDA SI ESPONE AD UNA CRISI POTENZIALE

Un giorno, tutto questo potrebbe cambiare:

• L’inserimento di un manager che rimette mano ai gruppi di acquisto
• Un passaggio generazionale che chiede un riassetto organizzativo
• Uno spostamento della sede in un altro Paese
• Lavorazioni una volta affidate all’esterno ora internalizzate
• Richiesta di sconti drastici e fornitori più veloci, capaci di concorrere velocemente sui prezzi

possono esporre l’azienda dal “cliente forte” ad una crisi potenziale.

Quella che negli anni può sembrare una posizione solida, può diventare improvvisamente fragile: l’azienda si scopre vulnerabile (evita prese di posizione dirette per non rompere gli equilibri con il cliente) e senza gli strumenti per reagire.

Per scovare nuovi clienti non ha investito in strutture interne, o consulenze esterne di marketing e commerciale, non ha pianificato, ha “buchi” tecnologici perché i suoi macchinari non sono allineati al mercato, non è riuscita ad accaparrarsi le professionalità giuste per il lavoro che chiede il committente e per seguire i trend emergenti, i suoi prodotti sono così customizzati su quel singolo cliente da non poter essere proposti ad altri.
Non ha dato valore al suo business e alla sua organizzazione. In sintesi, è “seduta”.
 

QUANDO SI RISCHIA DI PIÙ

Per esempio, quando non esiste un contratto pluriennale con clausole di riservatezza o di salvaguardia, o quando non si fa parte di una filiera corta e

ben strutturata, perché la percezione che i clienti hanno dell’impresa è quella di una realtà poco organizzata, poco sensibile agli stimoli del cambiamento, con una bassa reazione agli shock esterni, poco attiva sul fronte della riorganizzazione e sul costruire un modello di business adatti al mercato.

La realtà è che la dipendenza da un cliente “maggioritario” restringe i perimetri di libertà dell’azienda produttrice – che in questo caso non è partner, ma price taker – perché questa non guida, ma è guidata.

Intorno a sé si costruisce una gabbia dove il cliente “maggioritario” inizia a:

• Controllare il potere negoziale
• Imporre il prezzo e a chiedere continue rimodulazioni al ribasso del contratto
• Definire la strategia commerciale e le decisioni
• Decidere il mix di prodotti da realizzare
• Allungare i tempi di pagamento
• Chiedere certificazioni specifiche per settori
• Imporre condizioni commerciali esclusive

E la gabbia si stringe portando l’azienda ad una perdita sul fronte della stabilità, dell’autonomia, della flessibilità, dell’efficienza e della sostenibilità finanziaria.

Se da un lato, infatti, il rapporto tra impresa e cliente “maggioritario” porta a conoscere i punti di pressione reciproci, spesso nasconde quelli di rottura.

A tutti gli effetti si fa un favore ai propri competitor, perché se l’azienda dal cliente “forte” ha un atteggiamento reattivo (risponde solo quando si è verificato il problema, o di fronte ad un ordine preciso), la concorrenza preferisce essere proattiva. Quindi, gioca d’anticipo, presidia, incalza e sviluppa piani d’azione che soddisfano i bisogni dei clienti prima ancora che si presentino. E diventano un punto di riferimento proprio quando si cercano realtà solide e diversificate.

COSA FARE PER NON FARSI TROVARE IMPREPARATI

Gli imprenditori che si accorgono di dipendere troppo da un cliente sono consapevoli del fatto che qualcosa, prima o poi, possa accadere. E non vogliono farsi trovare impreparati.

Cosa possono fare?

• Diversificare
  A volte non lo si fa perché puntare su nuovi clienti e nuovi settori richiede un cambio di mentalità, prospettive e visioni. Significa, prima di tutto, liberarsi dalla dipendenza psicologica del cliente forte e abbattere quelle barriere esterne rappresentate dai mercati a forte competizione e buyer che privilegiano la guerra dei prezzi.
   
• Investire
  Nella rete di vendita, nel marketing, nelle missioni all’estero, nelle fiere, nelle certificazioni, nelle nuove tecnologie, in personale sempre più qualificato, in customizzazione dei prodotti.
   
• Riorganizzare
  Concentrarsi e insistere su nicchie specifiche può fornire nuovo ossigeno perché chi produce qualcosa di particolarmente specifico non si può sostituire facilmente. La nicchia funziona, però, se è multipla. Cioè se produce componenti d’eccellenza che possono servire più clienti di uno stesso comparto.
   
• Partecipare
  A reti di imprese o a filiere corte. Questa scelta trascina le precedenti perché si tratta di diversificare, investire e riorganizzare. La capo-filiera, proprio perché lavora con grandi gruppi e multinazionali che le chiedono certificazioni su qualità, sicurezza e sostenibilità, pretende lo stesso da chi fa parte della rete. Davide Ielmini