L’equilibrio vincente tra crescita e identità d’impresa
Nel passaggio generazionale e nella crescita organizzativa, le Pmi devono saper integrare managerialità e identità originaria: solo così la founder’s mentality resta un vero vantaggio competitivo
di Jacopo Brioschi *
Le Pmi operano in mercati globali sempre più standardizzati, dove la competizione tende a ridurre le imprese a fornitori intercambiabili orientati esclusivamente all’efficienza. Eppure, molte di esse continuano a distinguersi e a prosperare non grazie alla dimensione, alla tecnologia o alla struttura manageriale, ma per un tratto intangibile, profondo, spesso invisibile: la founder’s mentality che a volte può diventare family mentality.
È questo “germe unico” che funge da impronta genetica dell’impresa: un mix di valori, intuizioni, capaci di sentire lo “smell of the market”, modi di fare, estetiche del lavoro e relazioni territoriali che si sedimentano nel tempo e diventano vantaggio competitivo non replicabile.
La Family Mentality come Dna competitivo
La letteratura economica definisce la founder’s mentality come la combinazione di tre elementi:
- Missione e ambizione originaria del fondatore La spinta a risolvere un problema reale, migliorare un prodotto, servire una comunità.
- Mentalità proprietaria L’attitudine a prendere decisioni rapide, assumersi rischi, agire con responsabilità diretta verso clienti e dipendenti.
- Ossessione per la prima linea La vicinanza concreta al prodotto, al laboratorio, alla macchina, al cliente. Nelle PMI artigiane questo si manifesta in un sapere tacito fatto di mani, di esperienza, di relazioni.
Perché questo Dna è un asset non imitabile?
È radicato nella storia del suo fondatore, dell’azienda e nella sua identità.
È trasmesso per osmosi, non per procedure. Chi sta vicino all’imprenditore letteralmente la respira.
È specifico del contesto: è qualcosa che ha molto a che fare con il territorio, il contesto sociale e famigliare, la tradizione, la rete di fiducia che circonda l’impresa.
Genera diversità rispetto ai concorrenti, in un mondo che tende all’emulazione, alla standardizzazione e alla omologazione.
In altri termini: in un mercato che spinge alla standardizzazione, la family mentality è il luogo in cui sopravvive l’unicità dell’impresa.
Il paradosso della crescita: quando managerializzare rischia di omologare
L’evoluzione fisiologica dell’azienda richiede strutture più solide: sistemi gestionali, pianificazione,ruoli chiari, processi replicabili.
Tutto necessario. Tutto sicuramente utile e ineludibile. Tutto però potenzialmente pericoloso.
La managerializzazione introduce inevitabilmente burocrazia, controllo, formalizzazione, mentre la vitalità originaria dell’impresa si basa su velocità, intuizione, creatività, adattamento.
Da qui nasce il paradosso:
La PMI cresce solo se acquisisce strumenti manageriali; ma rischia di perdere sè stessa se questi strumenti diventano più forti della sua identità al punto di soffocarla.
Questa tensione è spesso la vera causa dei passaggi generazionali falliti o delle crisi post-espansione e spesso causa improvvise “crisi di rigetto” dei manager introdotti in azienda che vengono subitamente espulsi.
La danza strategica: unicità e managerializzazione non devono lottare per la supremazia in azienda, devono danzare assieme.
Il futuro delle PMI si gioca in una danza costante tra poli apparentemente opposti:
- Velocità ↔ Burocrazia
- Intuizione ↔ Pianificazione
- Creatività ↔ Standardizzazione
- Relazione ↔ Sistema
- Senso artigiano del prodotto e del mercato ↔ Efficienza aziendale
La sfida non è scegliere dove polarizzare l'impresa, ma coreografare la danza: trasformare la managerializzazione in un amplificatore – non un diluente – della family mentality danzando tra velocità e controllo, intuizione e pianificazione, creatività e standardizzazione.
Il passaggio generazionale come momento critico per il DNA aziendale
Il passaggio generazionale è il punto di massima vulnerabilità per il capitale identitario dell’impresa.
I rischi più frequenti:
La nuova generazione assume schemi manageriali “da manuale” che non si adattano al contesto famigliare/artigianale.
La generazione uscente non trasferisce il sapere tacito, che resta intrappolato nelle persone.
La cultura aziendale si assottiglia, perché sostituita da procedure lontane dalle caratteristiche ontologiche che han portato l’azienda al successo.
Il compito della governance diventa dunque duplice:
Custodire il patrimonio identitario
Costruire una struttura professionale che permetta all’impresa di crescere
Tutto ciò che è essenza va preservato; tutto ciò che è ostacolo va trasformato.
La rotta da seguire: integrare, non sostituire
Per evitare l’omologazione, la managerializzazione deve rispettare tre principi:
Tradurre, non cancellare
I valori fondativi devono essere tradotti in policy, sistemi e strategie, non sostituiti da essi.
Proteggere le micro-unicità
Ogni PMI possiede rituali, storie, linguaggi, gesti che la rendono riconoscibile. Vanno documentati, narrati, celebrati ed accompagnati in percorsi evolutivi, non sostitutivi.
La vera sfida delle PMI non è diventare più grandi, ma diventare più solide senza diventare uguali alle altre.
In un mondo che tende alla comoditizzazione, la vera modernità sta nel preservare l’origine, perché:
- il mercato premia le storie autentiche;
- i clienti cercano differenze, non copie;
- il valore risiede sempre più nell’identità e non solo nell’efficienza.
La founder’s mentality è quindi il vero capitale genetico dell’impresa famigliare. La managerializzazione è lo strumento per moltiplicarlo, non per sostituirlo.
Il futuro delle PMI si decide lì: nel punto d’equilibrio tra l’unicità che le rende speciali e la struttura che le rende sostenibili.
* Manager area Innovazione, ESG e Internazionalizzazione Artser