Primi segnali di managerializzazione

di Antonio Belloni *

Poco alla volta, i manager stanno entrando nelle piccole e medie imprese.

Come lo fanno?

Arrivano alla spicciolata e con appellativi innovativi come manager interinali, manager on demand, fractional manager, temporary manager, manager ad interim, manager a tempo, manager part-time o manager in affitto…

Ora, il ricorso a tutte queste tipologie di management è un’ottima notizia per le imprese italiane, in particolare per quelle piccole e medie, proprio perché sono da sempre poco propense a managerializzarsi.

Ma per quali motivi non lo fanno?

PERCHÉ LE PMI (NON) VOGLIONO I MANAGER

Finora, gli ostacoli all’entrata del management nelle pmi sono stati vari.

Ma tre sono da sempre evidenti.

1. Famiglia e commercialista

È difficile far entrare un manager esterno laddove la famiglia ha sempre presidiato i posti chiave e dove “il commercialista di fiducia” ha avuto un ruolo preponderante nelle decisioni più importanti e non solo quelle.

Manager significa spesso “non è dei nostri”.

2. Sproporzione di costo

Assumere un manager costa molto nella misura in cui incide tanto sul costo totale del lavoro se e quando un’impresa ha pochi dipendenti (meno di 100) o poca marginalità.

Quello del manager sembra spesso un costo sproporzionato.

3. Valore intangibile

L’impresa ha sempre preferito riconoscere valore e quindi pagare bene le professioni tecniche o tangibili (l’avvocato, l’ingegnere) più che quelle intangibili, anche se strategiche.

Manager significa spesso “soldi spesi male”.

Nonostante questo, cosa spinge la pmi a tentare di managerializzarsi?

Cosa la convince a superare ostacoli e pregiudizi?

VINCONO I BISOGNI

Se abbiamo visto che i nomi con cui chiamare questi cavalieri della managerializzazione delle pmi sono tanti, i bisogni che invece giustificano il crescente ricorso ad essi – soprattutto negli ultimi anni – sono pochi e chiarissimi.

Infatti molte delle imprese li cercano per tre ragioni molto comuni e diffuse:

• urgenza;
• cambiamento;
• nuove competenze.

Urgenza

Nel primo caso, le imprese ricorrono con urgenza a manager esterni per rispondere a problemi nati improvvisamente, a criticità estese e ormai ingestibili, e con l’idea di fare un intervento chirurgico e magari poco esteso.

Cambiamento

Nel secondo, il ricorso è motivato dal momento contingente: l’impresa sta vivendo una crescita veloce ed allargata, oppure è in crisi, o sta vivendo un momento di trasformazione unico (vd. il passaggio generazionale).

Competenze

Nel terzo caso, l’impresa chiama un manager perché il mercato o le condizioni normative la costringono a cambiare e richiedono competenze specifiche e mancanti (sostenibilità, digitale, settore nuovo, nuova area di mercato).

È quindi l’aumento di queste condizioni a giustificare oggi la crescita del numero di imprese che ricorrono a un manager esterno, spesso over-50, anche se dotato dall’impresa di strumenti, risorse e responsabilità insufficienti.

È comunque una buona notizia.

PIÙ CONSAPEVOLEZZA

Infatti, pur chiamati per ragioni di urgenza, di cambiamenti eccezionali e trasformazioni uniche, di crescita, crisi o mancanza di competenze specifiche, i nuovi manager esterni rappresentano un solco profondo nella vita delle Pmi.

Segnalano lo svilupparsi e la diffusione di una mentalità nuova.

Oggi le Pmi affrontano ed impiegano infatti il management con un approccio psicologico nuovo:

• cominciano a riconoscere valore anche alle professioni intangibili;
• imparano a fare quello che suggerisce qualcuno di esterno;
• si abituano a farsi aiutare.

C’è quindi una fiducia più viva e reale nei confronti di chi ha coltivato competenze anche altrove, in settori diversi ed anche partendo da facoltà universitarie, da master e specializzazioni.

C’è però altro lavoro da fare.

IL MOMENTO IDEALE

Come possiamo già da oggi intuire le evoluzioni che avrà il fenomeno?

Consideriamo cinicamente dove, per ora, poggia il successo dei manager esterni:

• sulla loro flessibilità, che li rende agli occhi dell’imprenditore facilmente sganciabili dalla struttura;
• sul poco tempo che impegnano, soprattutto quello del capo che affiancano, perché sono appunto “a tempo”;
• sulla progettualità, perché sono appunto vincolati ad un progetto che, quando finisce o scade o è raggiunto li rende superflui.

Quindi, il modo in cui entrano in azienda e anche le loro stesse etichette professionali fanno pensare che molte imprese li coinvolgano in modo  distaccato, dando loro poco attenzione e spazio, dedicando loro poco tempo.

Il rischio è quindi di avviare una managerializzazione superficiale.

Iniziare una collaborazione senza considerarne da subito gli sviluppi futuri concreti rischia infatti di rendere il rapporto povero di risultati importanti, di segni profondi e cambiamenti duraturi.

Ci si ascolta poco e si ha poca fiducia fin dall’inizio.

Oggi ci sono però le condizioni per fare un passo in più.

OLTRE ALLA VERSIONE BETA

Proviamo a considerare i problemi più sentiti dalle imprese familiari.

Nell’ambito dei modelli di business sono l’accesso ai mercati esteri e la capacità di attrarre persone chiave, mentre riguardo ai rapporti tra impresa e famiglia sono la successione e gli assetti dell’organizzazione.

Ognuno di questi può essere influenzato in modo decisivo dal management.

Bisognerà allora potenziare se non addirittura trasformare il ruolo dei manager esterni – ora in versione beta – attraverso azioni molto pratiche e concrete come queste:

• allungare i tempi dei contratti;
• creare spazi di manovra e responsabilità più ampi;
• alzare i compensi orari;

Servirà però un concomitante cambio di mentalità.

Per passare dal concetto di urgenza a quello di presenza continua, dalla logica dell’impatto immediato e visibile a quella di uno sguardo al futuro, per riporre fiducia non solo nei manager over-50 ma anche in quelli più giovani.

* Coordinatore Centro Studi Imprese Territorio