Artser e Teha Group per la continuità delle imprese familiari: strategie e soluzioni per il futuro

Una transizione ben pianificata tra le generazioni non è solo una questione di successione, ma di governance, strategia e capacità di adattarsi ai tempi. Con l’85% delle imprese italiane a conduzione familiare, il passaggio generazionale è un tema centrale per la tenuta dell’intero sistema economico del Paese. Eppure, solo il 30% delle aziende supera il secondo passaggio generazionale e appena il 15% arriva alla terza generazione. Dati che raccontano la fragilità del nostro tessuto imprenditoriale quando si tratta di gestire il cambiamento.

Di questo si è discusso a Origgio, nella sede del Faberlab powered by Arburg, nel corso dell’incontro "Governance e continuità generazionale nelle imprese familiari", organizzato da Artser in collaborazione con The European House – Ambrosetti. Un evento che ha messo al centro strumenti, strategie e testimonianze per affrontare una delle fasi più delicate della vita di un’azienda: il passaggio della guida da una generazione all’altra.

Ad aprire il confronto, Mauro Colombo, Direttore di Artser, che ha evidenziato quanto sia cruciale affrontare questo passaggio con metodo e lungimiranza: «Non è solo una questione di leadership. Il passaggio generazionale impatta sulla solidità dell’impresa, sul suo valore e sulla capacità di attrarre talenti. Un’azienda che non sa gestire questa fase rischia di disperdere un patrimonio fatto di competenze, esperienza e visione».

GLI ERRORI PIÙ COMUNI: QUANDO LA GOVERNANCE È UN PROBLEMA

A portare un quadro preciso sulle criticità più frequenti è stato Luca Petoletti, Partner e Responsabile dell'area "Imprese Familiari e Governance" di TEHA Group. «Il primo errore? Confondere la famiglia con l’azienda», ha spiegato. «Troppo spesso si pensa che l’impresa sia un’estensione del nucleo familiare, e questo porta a logiche di gestione che non sempre premiano il merito o la competenza».

Le criticità principali emerse:

• Assenza di regole chiare: molte imprese non prevedono un patto di governance che stabilisca criteri di ingresso, di carriera e di responsabilità per i familiari.
• Confusione di ruoli: la proprietà non è la gestione. Un conto è essere soci, un altro è avere le competenze per dirigere un’azienda. La distinzione tra chi possiede e chi amministra è spesso trascurata, generando conflitti interni.
• Difficoltà nella gestione del patrimonio: pianificazione patrimoniale e assetti societari sono spesso rimandati, con il rischio che, in caso di eventi improvvisi, l’azienda si trovi in una situazione di paralisi decisionale.
• Mancanza di strumenti concreti: molte imprese familiari affrontano il tema della successione solo quando è ormai troppo tardi. Esistono invece strumenti giuridici e societari per gestire questa transizione in modo fluido, come holding familiari, statuti ben strutturati e patti di famiglia, che permettono di evitare situazioni di conflitto tra eredi e garantire continuità.

GOVERNANCE STRUTTURATA E VISIONE STRATEGICA

Le soluzioni esistono, ma devono essere costruite in anticipo e con metodo. Petoletti ha sottolineato come il patto di governance sia uno strumento essenziale per dare stabilità all’impresa nel lungo periodo. Nel dettaglio, i patti generazionali ben strutturati includono:

• Definizione dei valori guida della famiglia e delle regole di comportamento per i membri coinvolti nell’impresa.
• Regole chiare per gli ingressi: non tutti i membri della famiglia devono entrare automaticamente in azienda. Servono criteri di competenza e merito.
• Gestione delle quote e della proprietà: evitare che l’azienda venga frammentata tra eredi senza un piano di governance condiviso.
• Meccanismi di mediazione per la gestione dei conflitti interni, con figure terze (ad esempio, un garante o un consiglio di famiglia).

LE SOFT SKILLS CONTANO PIÙ DI QUANTO SI PENSI

Se le regole societarie sono essenziali, lo è altrettanto la preparazione della nuova generazione. A parlarne è stata Stefania Sestilli, Consulente HR Coach Assessor di Artser, che ha affrontato il tema dal punto di vista della formazione della leadership.

«Il passaggio generazionale è prima di tutto una questione di persone», ha detto. «Non basta avere competenze tecniche. Bisogna saper gestire il cambiamento, comunicare con il team, prendere decisioni strategiche e affrontare conflitti».

Gli strumenti più efficaci per affrontare questa transizione:

• Mentoring: il passaggio di testimone deve essere graduale. Affiancare il fondatore con il successore permette di trasferire esperienza e valori in modo naturale.
• Coaching per la leadership: spesso i successori sono formati sul piano tecnico, ma mancano di esperienza manageriale. Un percorso di coaching aiuta a sviluppare sicurezza, capacità decisionali e gestione del team.
• Analisi dei ruoli e delle responsabilità: il passaggio deve essere strutturato, evitando conflitti e sovrapposizioni.

Uno dei casi citati è stato quello di un’azienda familiare con un fondatore riluttante a cedere il controllo, con successori tecnicamente preparati ma privi di esperienza gestionale. Attraverso percorsi di coaching e mentoring, la nuova generazione ha potuto acquisire sicurezza, mentre il fondatore ha assunto progressivamente il ruolo di mentore, permettendo un passaggio armonioso.

IL CASO DI FONDERIE ARIOTTI: TRADIZIONE E INNOVAZIONE

A chiudere l’incontro, la testimonianza di Roberto Ariotti, Presidente di Fonderie Ariotti, azienda che ha saputo affrontare il passaggio generazionale con successo. La storia della fonderia è lunga più di un secolo, e oggi è un punto di riferimento nel settore.

«Abbiamo attraversato momenti difficili, dalla guerra alle crisi economiche, ma la nostra forza è stata la capacità di adattarci e innovare», ha raccontato Ariotti. «Il passaggio di generazione non è stato solo una questione di nomi al vertice, ma di visione».

La strategia vincente è stata investire nella formazione, affiancare la nuova generazione con la vecchia, e strutturare la governance in modo chiaro, definendo ruoli e competenze.

ANTICIPARE IL FUTURO PER GARANTIRE STABILITÀ

L’incontro ha lasciato un messaggio chiaro: il passaggio generazionale non è un evento improvviso, ma un processo che va pianificato per tempo. Governance, formazione, strumenti legali e strategie di leadership sono elementi che, se affrontati con consapevolezza, permettono non solo di preservare l’azienda, ma di farla evolvere.

Le imprese familiari italiane rappresentano una colonna portante dell’economia del Paese. Il loro futuro dipenderà dalla capacità di gestire questa fase con lungimiranza. Perché, come ha ricordato Colombo in apertura, «chi non pianifica il futuro, si condanna all’incertezza».