Imprese di famiglia, alla prova della crisi, della crescita e del manager: regole e soluzioni per superare l'ostacolo Covid

Gli affari di famiglia di fronte alla sfida di una nuova grande crisi. Passaggio generazionale, governance aziendale, crescita e apporti esterni, in termini di capitali e di professionalità: sono alcune delle tematiche che le imprese familiari si trovano periodicamente a dover affrontare, quando arriva il momento di trasferire la guida dell’attività di padre in figli. Tema approfondito con una platea di esperti nel corso del nuovo appuntamento in diretta streaming con il ciclo “Item d’impresa” di Confartigianato Varese.

«Le aziende a controllo familiare sono l’ossatura del sistema produttivo italiano, circa l’80-85%, e dalla loro capacità di reazione passa quella dell’intero sistema - sottolinea Fabio Quarato, docente di economia aziendale e sistemi di corporate governance all’università Bocconi - nell’ultimo decennio, dopo la crisi del 2009, abbiamo osservato tre elementi: queste imprese hanno performato sistematicamente meglio, hanno rafforzato la struttura patrimoniale, riducendo l’indebitamento mediamente del 25% e hanno fatto crescere più occupazione rispetto a tutte le altre categorie di imprese. La resilienza delle aziende a controllo familiare è uno degli elementi caratteristici del sistema Paese». Anche se sottoposte ad una «inevitabile selezione naturale», all’indomani della crisi del 2009 e presumibilmente anche dopo la crisi Covid, Quarato è convinto che «le aziende a controllo familiare che sapranno resistere continueranno a lavorare in alcune direzioni, tra cui quelle percorse già nell’ultimo decennio come l’internazionalizzazione e la crescita tramite acquisizioni, e saranno in grado di performare forse ancora meglio da qui al 2030».

ASCOLTARSI PER CRESCERE
D’altra parte la ricetta per crescere, fa notare il consulente aziendale di Confartigianato Imprese Varese Antonio Belloni, è «nota da anni. Internazionalizzazione, capitalizzazione, investimenti diretti esteri. La novità è che le imprese familiari si sono adattate e hanno accettato le sfide del cambiamento. Ma l’incertezza della pandemia riguarda molti ambiti e tocca il modello di business delle aziende». La soluzione, per Belloni, è «l’approccio dell’ascolto per intraprendere scelte strategiche: ascoltare le nuove generazioni, che portano innovazione e nuove competenze, e viceversa quelle che hanno esperienza, ma anche chi ha competenze esterne, dai consulenti agli specialisti alle associazioni di categorie e al mondo della finanza».

Insomma, le aziende familiari, suggerisce l’avvocato Giovanni Marra, devono «cambiare prospettiva, perché l’impresa è un bene familiare ma ha delle esigenze proprie che sono diverse dalle ragioni familiari, di tipo solidaristico, che spesso prevalgono a scapito della continuità aziendale. Occorre focalizzare l’attenzione sulle esigenze dell’impresa e dei suoi stakeholder e trovare un punto di equilibrio tra queste due esigenze».

IL PASSAGGIO GENERAZIONAE SI COSTRUISCE
Decisivo, come sempre, è il passaggio generazionale. Che va accompagnato «educando le nuove generazioni, a cui serve studio e passione per fare impresa, e mettendole alla prova», come rimarca Fabio Quarato. Perché «il passaggio generazionale non si fa dalla sera alla mattina. Oggi più di un imprenditore su quattro ha più di 70 anni e aspetta per un tempo eccessivo a passare la mano. Ma le generazioni uscenti hanno la responsabilità di prendere per tempo la decisione di chi sarà il successore. Il rischio non è solo lo stallo ma il conflitto».

Un rischio che può essere evitato in diversi modi. «Le regole, dalla governance alla puntualità sul posto del lavoro, e il merito - indica Antonio Belloni - perché l’interesse dell’azienda deve prevalere su quello dei singoli, a partire dagli investimenti rinunciando a drenare i soldi per metterli in tasca. Chi guida l’azienda deve avere anche la capacità di mettere fuori dalla porta chi non rispetta le regole e chi rischia di destabilizzare l’azienda». Da un punto di vista più strettamente giuridico, l’avvocato Marra mette in luce diversi «modelli di governance» che possono essere intrapresi. Ad esempio, quello di «un sistema articolato di deleghe societarie per attribuire specifiche competenze di governo ai componenti della famiglia, separando gli ambiti di gestione e prevedendo una risoluzione collegiale dei conflitti, con l’apporto del fondatore», oppure un modello di amministrazione e controllo «di tipo dualistico, tipico delle Spa. Dove i soci che non sono propensi a gestire fanno parte del consiglio di sorveglianza, che è organo di controllo».

MANAGER SI O NO?
E poi c’è il tema della managerializzazione delle imprese familiari: «Il manager esterno fa paura, come il cambiamento, ma porta competenze, esperienze e network, che serve per essere competitivi nel mondo - afferma il professor Quarato - qualunque azienda ha bisogno di professionisti esterni nel CdA per elevare il dibattito da quello del tradizionale “pranzo della domenica”. In particolare su alcune materie, come finanza e mercati internazionali. In aziende piccole o micro imprese può essere difficile trovare spazio, ma bisognerebbe essere almeno sicuri che le persone di famiglia abbiano le competenze necessarie per poterne fare a meno».