Prevenire e pianificare: tutte le regole per gestire il cash flow in azienda
Prevenire, prevenire, pianificare e ancora prevenire, ed essere sempre equilibristi tra tutti i dati da analizzare, senza lasciare niente indietro e senza doversi affidare sulla fortuna. Che, si sa, è cieca: è il suo opposto che ci vede benissimo e in questi anni tutti gli imprenditori se ne sono accorti.
La gestione della liquidità e del cash flow è un tema critico per qualsiasi azienda.
Riuscire a gestire efficacemente la liquidità e il flusso di cassa può fare la differenza tra il successo e il fallimento. La corretta gestione della liquidità implica il mantenimento di un equilibrio tra entrate e uscite, il monitoraggio delle scorte e dei crediti, la previsione delle spese future e la preparazione per eventuali imprevisti finanziari. Il cash flow, invece, misura l'ammontare di denaro che entra ed esce dall'azienda in un dato periodo di tempo, ed è essenziale per la sua sopravvivenza. Nell'evento dedicato a questo tema, abbiamo esplorato le migliori strategie e tecniche per gestire la liquidità e il cash flow in modo efficace, aiutando le aziende a mantenere la salute finanziaria a lungo termine. Per “cash flow” si intende il “flusso di cassa”, tradotto dall’inglese: indica quindi le variazioni positive o negative della liquidità dell’azienda che si verificano in un dato periodo di tempo, generalmente un anno. È detto anche flusso primario dopo le imposte. In pratica, si ottiene come differenza tra il totale delle entrate (cash inflow) e delle uscite (cash outflow) monetarie e rappresenta l’ammontare del denaro liquido che l’azienda possiede in un dato momento della sua vita. Il suo valore è inserito nella contabilità generale, che raccoglie in modo sistematizzato all’interno del bilancio gli scambi economici dell’azienda con l’esterno, rappresentati in termini di costi e ricavi, con l’obiettivo finale di definire il risultato d’esercizio.
IL PRIMO ITEM FORMATO WEBINAR
Nell’ultimo item targato Confartigianato – Imprese e Territorio, approfondiscono il tema tre ospiti. Si tratta di Susanna Fanelli, partner di yourCFO una divisione di YOURgroup, Michele Esposito, dottore commercialista di Sml Service Consulting e Cristina Mariani, Alinea Training & Consulting, customer experience e pricing.
«Potremo definire il cash flow – esordisce Fanelli – la “colonna vertebrale finanziaria” dell'azienda, l'aspetto più rilevante all'interno dell'attività di un'azienda. Il cash flow misura la liquidità, è la cassa dell'azienda, è come un estratto conto bancario o perlomeno funziona allo stesso modo. Misura tutte le entrate e le uscite monetarie che l'azienda ha, indipendentemente dalla competenza. L’imprenditore deve avere sempre il polso della liquidità, di pagamenti e incassi. Da quest’anno tutte le srl che hanno superato determinati parametri, comunque molto bassi, hanno l'obbligo dell'ordine di controllo, sia un revisore o un sindaco. Di fatto l'imprenditore ha una valenza sociale: se l'azienda ha dei problemi, la ricaduta è sul mondo del lavoro. Quindi l'ordine di controllo deciderà il flusso di cassa, che diventa il cuore pulsante dell'azienda». «Gli imprenditori – prosegue Esposito – devono prestare la massima attenzione, sapendo che il flusso di cassa è lo scheletro dell'azienda. Gestire la liquidità è anche previsto dall'articolo 3 del Codice della crisi di impresa e dell'insolvenza. Si obbliga l'imprenditore ad attuare strumenti programmatici, ne risponde a titolo personale. Lo strumento più efficace è quello di predisporre un budget di incassi, ricavi e costi. Bisogna avere un approccio che guarda avanti, ragionare in modo prospettico. Sarebbe sufficiente, banalmente, un bel foglio excel».
COME AVERE UNA SOLIDITA' FINANZIARIA
Nel suo libro “Il controllo del flusso di cassa. Come prevedere e gestire il cash flow per la solidità finanziaria dell'impresa” edito da Franco Angeli, Mariani spiega la differenza tra cash flow e profitto. «Nessuno spiega all'imprenditore come fare un budget delle vendite. Se non ci si abitua a farlo è dura. Se partiamo di previsioni di vendite imprecise, lo sarà anche il cash flow. Quindi, in sintesi, per prevedere il cash flow bisogna prevedere le vendite, e queste ultime sono le più difficili da ipotizzare rispetto a tutto il resto».
Ma quali sono i rischi di una cattiva gestione della liquidità e del cash flow? Risponde Fanelli: «Il fatturato è certamente importantissimo, ma senza un'accurata attenzione agli incassi sia il fatturato sia la marginalità rimangono esercizi, e senza una valutazione sul cliente perdi anche milioni di crediti. Se io pago i fornitori, ho costi fissi e faccio anche da banca, cioè permetto ai clienti di pagarmi dopo, chi finanzia questo gap?».
IL RISCHIO DEGLI INVESTIMENTI SBAGLIATI
O i soldi li mette direttamente l’imprenditore, o deve avvalersi di fornitori esterni. Un cash flow sbilanciato, siccome un’azienda si basa su tre stati, patrimoniale economico e finanziario, può avere varie cause. Un esempio sono investimenti errati, o fuori portata. Bisogna avere al proprio fianco specialisti, manager, che aiutino a farci comprendere quali siano gli investimenti di cui abbiamo bisogno. «Se abbiamo flussi di cassa negativi – prosegue l’esperta – devono essere brevi: bisogna attivare una serie di leve (chiamo il cliente e gli chiedo di anticipare, il fornitore e gli chiedo di ritardare). Il problema è che tanti imprenditori non comunicano: non danno obiettivi, non dicono dove vogliono andare, non distribuiscono compiti ai dipendenti».
Come ha sottolineato Esposito, «è essenziale fare analisi, spostamenti periodici per “ritornare sulla retta via”. L'imprenditore affronta molteplici variabili spesso imprevedibili. Serve un obiettivo nel breve periodo, tenendo conto che il caposaldo è di raggiungere il pareggio economico. Sembra banale, ma è così. Ogni imprenditore, dal piccolissimo al grosso, deve saper monitorare bene». Per gestire cash flow, scorte e crediti interviene una chirurgica Mariani. «Bisogna abituarsi a fare i bilancini tutti i mesi o almeno ogni tre mesi, per mettere sotto controllo la differenza tra ricavi e costi fissi e variabili. Occorre monitorare l’andamento del magazzino. In questo periodo storico speciale, con difficile reperibilità delle materie prime, molti stipavano per garantirsi di poter lavorare. Bisogna tenerlo più controllato possibile. Scorte e crediti fanno parte del capitale circolante, in qualche modo circola, non è stabile. Quello netto è la differenza tra crediti e magazzino, e debiti. Le scorte (magazzino e crediti) vanno tenute più basse possibile».
L'IMPORTANZA DEL CONTROLLO AMMINISTRATIVO
«Spesso l'imprenditore – riprende Fanelli – vede come un costo il discorso del controllo, ma avere una gestione corretta della parte amministrativa è vitale per l'azienda. Le macchine possono occuparsi dei dati. Noi dobbiamo capire tramite analisi se il flusso di cassa è negativo. Devo capire dove sto assorbendo cassa: se la mia azienda non è redditizia, non avrò mai un cash flow. Stiamo infime attenti ai criteri che le banche guardano quando chiedi fondi: la pianificazione ci aiuta, la tempistica è fondamentale. Non posso fare la tesoreria a giornata. Spesso se si è insolventi i problemi risalgono ad anni prima, e non è stato mai fatto niente per risolverli».
«Per prevenire il rischio di insolvibilità – scherza Esposito – occorre un cartomante. Si può però ridurlo al minimo. Bisogna avere predisposto un reale e prudenziale budget di tesoreria, e cercare di far sì che le nostre attività riescano a coprire debiti e imprevisti. Analizziamo i clienti, capiamo chi sono i migliori. Valutiamo i fornitori. Capiamo qual è il nostro reddito creditizio. Sono tutti assi nella manica». Bisogna strutturarsi, patrimonializzarsi. Prevenire. Ciclicamente volano in cielo i cigni neri, pandemia, guerra. Fanelli: «Non leghiamoci a pochi clienti a pochi fornitori. Diversifichiamo. Se metti tutte le uova in un cesto e il cesto cade, sei finito. Se non programmi, devi basarti sulla fortuna».
