Filiere più corte, mondo più instabile: cosa cambia per le imprese
Il contesto globale si sta frammentando. Per le piccole e medie imprese può essere un problema o un'opportunità, dipende da come ci si muove
di Mauro Colombo
Chi ha a che fare con fornitori esteri se n'è accorto: da qualche anno le cose sono meno prevedibili. Un componente che prima arrivava in tre settimane adesso può richiederne sei, oppure due. I dazi cambiano, le restrizioni si moltiplicano, e spesso non si capisce bene perché. L'impressione è che l'instabilità sia diventata strutturale, non più un'eccezione da gestire.
In parte è così. Il sistema di regole su cui si reggeva il commercio internazionale — trattati, istituzioni, arbitrati — funziona meno di prima. Le grandi potenze competono più apertamente, e il commercio è tornato a essere uno degli strumenti di questa competizione. Gli Stati Uniti impongono restrizioni sui semiconduttori, la Cina risponde sui minerali critici, l'Europa si muove sui veicoli elettrici cinesi. Ogni mossa ne genera un'altra. L'intervento americano in Venezuela, in questi giorni, lo conferma: il controllo delle risorse strategiche è tornato al centro delle relazioni internazionali.
Per chi fa impresa, tutto questo si traduce in una cosa concreta: le supply chain lunghe sono diventate più rischiose. Non impossibili da gestire, ma più costose, più incerte, più esposte a fattori che nessun ufficio acquisti può controllare.
RESHORING: SE NE PARLA MOLTO, SUCCEDE MENO
La risposta, sulla carta, è semplice: accorciare le filiere. Riportare la produzione più vicino, in Italia o almeno in Europa. È il reshoring di cui si parla da anni, e che effettivamente sta avvenendo — ma più lentamente di quanto suggeriscano i convegni e le dichiarazioni.
I numeri dicono che le importazioni dall'Asia continuano a crescere, anche in presenza di dazi. Costruire nuovi impianti richiede anni e capitali. Trovare le persone giuste è difficile ovunque. E c'è un problema di fondo: se domani i dazi cambiano di nuovo, l'investimento di oggi potrebbe rivelarsi sbagliato. L'incertezza frena anche chi vorrebbe muoversi.
Il reshoring avanza davvero solo dove ci sono ragioni forti: settori strategici come i semiconduttori o la farmaceutica, oppure produzioni dove la qualità e la tracciabilità valgono più del risparmio sui costi. Per il resto, le imprese diversificano — aggiungono fornitori europei, cercano alternative nel Mediterraneo o nell'Est Europa — ma non abbandonano l'Asia.
DOVE IL TERRITORIO PUÒ FARE LA DIFFERENZA
Per le piccole e medie imprese italiane, e in particolare per quelle manifatturiere, il quadro è più interessante di quanto possa sembrare. Non perché il reshoring sia una panacea — non lo è — ma perché in alcuni settori la prossimità sta tornando a valere qualcosa.
Parlo di abbigliamento, pelletteria, macchinari, componentistica specializzata. Settori dove il cliente finale — o il cliente del cliente — è disposto a pagare di più per un prodotto fatto bene, controllato, con una filiera trasparente. In questi casi, avere la produzione vicina non è un costo: è parte del valore che si vende.
Diverso il discorso per chi compete solo sul prezzo. Lì la partita si gioca ancora sui costi, e la prossimità geografica conta poco. Ma quante delle nostre imprese sono davvero in quella situazione? La sensazione è che molte avrebbero spazio per spostarsi verso il valore, se solo ci investissero.
IL VANTAGGIO DI CHI È RIMASTO
È un tema che su Imprese e Territorio abbiamo approfondito a lungo, con un'inchiesta dedicata al rapporto tra imprese e territori. Ne è emerso che la filiera corta non è solo una questione logistica: è un modello di collaborazione fondato sulla fiducia, sulla prossimità relazionale, sulla specializzazione costruita nel tempo. Il territorio non è un contenitore, è un co-produttore di valore.
Chi negli ultimi vent'anni ha mantenuto produzioni in Italia — a volte per scelta, a volte perché delocalizzare era troppo complicato — si ritrova oggi con qualcosa che altri non hanno: competenze, relazioni, conoscenza tacita dei processi. Sono cose che non si ricostruiscono in fretta. Un distretto che funziona, con fornitori affidabili e persone che sanno fare il loro mestiere, richiede decenni per formarsi.
Il nearshoring verso Romania, Polonia, Tunisia o Marocco può integrare questo vantaggio — abbassare i costi su alcune lavorazioni, aumentare la capacità — ma non lo sostituisce. Il cuore della competenza resta qui.
I PROBLEMI VERI
Tutto questo, però, funziona solo se ci sono le condizioni. E qui veniamo ai problemi, che sono noti ma non per questo meno gravi.
Il primo è il personale. Mancano tecnici, mancano figure specializzate, mancano giovani disposti a lavorare in produzione. È un problema che sentiamo raccontare ogni giorno, e che non si risolve con gli appelli. Servono percorsi formativi che funzionino, e serve che le imprese investano nel rendersi attrattive.
Il secondo è la tecnologia. Gli strumenti per gestire supply chain complesse esistono — analisi predittiva, monitoraggio in tempo reale, automazione — ma l'adozione nelle Pmi è ancora bassa. Chi non investe su questo fronte si trova a gestire la complessità con gli strumenti di vent'anni fa. Non è sostenibile.
UNA QUESTIONE DI SCELTE
Il contesto globale sta cambiando, questo è certo. Meno certo è che torni come prima. Le imprese che hanno filiere corte, controllate, radicate nel territorio hanno oggi un vantaggio che dieci anni fa non avevano. Ma un vantaggio non sfruttato è solo un'opportunità persa.
È la direzione che come Imprese e Territorio indichiamo da tempo. I segnali che arrivano dal contesto internazionale confermano che la prossimità produttiva, le reti corte, la collaborazione territoriale non sono nostalgia del passato: sono una risposta concreta alla complessità del presente. Sta alle imprese decidere se coglierla.
APPROFONDIMENTI
Filiere corte: perché funzionano (e dove si fermano)
Aggiornato a novembre 2025
Le filiere corte rappresentano oggi uno dei pochi modelli capaci di unire competitività e radicamento territoriale. Non si oppongono alla globalizzazione: ne correggono gli eccessi, valorizzando ciò che i grandi sistemi non riescono a replicare. Prossimità, relazioni dense, conoscenza tacita, specializzazioni mature. È in questo equilibrio tra saper fare, fiducia e cooperazione informale che molti territori – Varese in primis – hanno trovato la forza per assorbire choc, riconfigurare produzioni, innovare senza perdere identità.
La ricerca mostra che la resilienza osservata non dipende da pianificazioni centralizzate, ma da dinamiche spontanee di auto-organizzazione: reti che apprendono, imprese che si riconfigurano, competenze che circolano. Un sistema vivo, capace di adattarsi rapidamente perché fondato su relazioni e cognizioni condivise.
Accanto ai punti di forza emergono però limiti strutturali: carenza di competenze, pressione burocratica, difficoltà nell’affrontare innovazioni radicali, rischi di lock-in culturali. Perché le filiere corte restino un asset strategico occorrono condizioni abilitanti: infrastrutture adeguate, formazione orientata alla pratica, semplificazione reale, investimenti pazienti e politiche che accompagnino il sistema, non che lo sostituiscano.
Le filiere corte non sono un modello nostalgico. Sono un laboratorio avanzato per ripensare lo sviluppo, a partire dal territorio e dalla sua capacità di generare valore condiviso.