La solidità delle Pmi passa dalla qualità delle relazioni industriali

Per lungo tempo la continuità della filiera è stata considerata un dato acquisito. Le forniture arrivavano, i rapporti erano consolidati, le imprese si concentravano sul prodotto e sul mercato. Le crisi degli ultimi anni hanno incrinato questa certezza, mostrando che la catena di fornitura non è un’infrastruttura invisibile, ma un sistema complesso e fragile, esposto a choc finanziari, climatici e geopolitici.

Eppure, soprattutto nelle piccole e medie imprese, la gestione del rischio di filiera continua a essere affrontata più come una risposta all’emergenza che come una scelta strutturale. Secondo il professor Marco Perona, ordinario di supply chain management all’Università degli Studi di Brescia, il problema non è tanto l’eccezionalità degli eventi, quanto la difficoltà a riconoscere i punti di vulnerabilità: «Il default finanziario dei fornitori è oggi la causa più frequente di interruzione della supply chain, ma è anche quella che le Pmi tendono maggiormente a sottovalutare».

IL RISCHIO CHE COLPISCE DI PIÙ È QUELLO CHE NON VIENE VISTO

Nella maggior parte delle imprese la filiera è cresciuta per stratificazione: fornitori storici, relazioni consolidate, abitudini operative che funzionano finché il contesto resta stabile. Questo produce efficienza, ma spesso impedisce una lettura consapevole delle dipendenze critiche.

Il punto, come sottolinea Perona, è che il rischio non coincide con l’evento, ma con la mancanza di preparazione. «Il primo passo è la consapevolezza: accendere la luce». Senza questa consapevolezza, qualsiasi intervento diventa tardivo.

Accendere la luce significa innanzitutto smettere di pensare alla filiera come a un elenco di fornitori e iniziare a considerarla come un sistema interdipendente, in cui l’interruzione di un singolo nodo può compromettere l’intero processo produttivo.

DALLA LISTA DEI FORNITORI ALLA MAPPA DELLE VULNERABILITÀ

Una gestione matura del rischio di filiera parte dalla capacità di distinguere tra ciò che è semplicemente utile e ciò che è realmente critico. Questo implica includere nell’analisi non solo i fornitori diretti, ma anche quelli indiretti che incidono sulla continuità operativa.

In questa prospettiva, l’impresa è chiamata a interrogarsi su tre livelli di dipendenza:

• chi fornisce componenti o semilavorati che entrano direttamente nel prodotto;
• chi rende possibile il funzionamento del processo (logistica, imballaggi, servizi essenziali);
• chi, pur avendo un peso economico limitato, svolge una funzione difficilmente sostituibile.

Per ciascuno di questi attori, il nodo non è solo prevedere se l’evento negativo accadrà, ma anche valutarne le conseguenze. Come ricorda Perona, alcuni rischi possono essere accettati, altri no: «Possiamo convivere con rischi a bassa probabilità o a basso impatto, ma non con quelli che combinano probabilità elevata e danno elevato».

PREZZO, RISCHIO E ORIZZONTE TEMPORALE

Uno dei passaggi più delicati riguarda il criterio di scelta dei fornitori. Nelle Pmi la pressione sui costi spinge spesso a privilegiare il prezzo come parametro principale. Perona chiarisce che questa logica non è sbagliata in assoluto, ma lo diventa quando viene applicata senza distinzione.

Richiamando la matrice di Kraljic (uno strumento di analisi degli acquisti che classifica fornitori e forniture in base a rischio di approvvigionamento e rilevanza strategica, ndr), emerge una distinzione fondamentale: il prezzo può essere il driver dominante solo quando la fornitura è al tempo stesso non strategica e a basso rischio. Quando invece la fornitura è strategica o vulnerabile, entrano in gioco altri fattori, che l’impresa non può permettersi di ignorare:

• l’affidabilità finanziaria del fornitore nel tempo;
• i costi indiretti legati a eventuali interruzioni;
• l’impatto sul processo primario e sui clienti finali.

In questi casi, il risparmio immediato rischia di tradursi in un costo molto più elevato nel medio periodo. La gestione del rischio diventa quindi una questione di orizzonte temporale, non solo di efficienza.

PREVENIRE O PROTEGGERE: DUE LOGICHE, UNA RESPONSABILITÀ

Quando un fornitore emerge come critico, l’impresa non è costretta a una scelta binaria. Il pensiero di Perona distingue chiaramente tra due famiglie di intervento, che rispondono a logiche diverse ma complementari.

Da un lato ci sono le leve di prevenzione, orientate a ridurre la probabilità che l’evento negativo si verifichi: la sostituzione di fornitori finanziariamente fragili, la riduzione delle dipendenze eccessive, la diversificazione delle fonti. Dall’altro le leve di protezione, che non evitano l’evento ma ne riducono l’impatto: affiancare un secondo fornitore, costruire scorte strategiche, ricorrere a coperture assicurative, chiedere piani di emergenza credibili.

«Per i fornitori ad alto rischio – sottolinea Perona – non si può restare immobili». Anche l’inazione, in questo contesto, è una scelta, ed è spesso la più rischiosa.

QUANDO IL RISCHIO È ACCETTATO, MA NON IGNORATO

Esistono situazioni in cui un fornitore è rischioso ma difficilmente sostituibile: competenze uniche, tecnologie proprietarie, know-how accumulato nel tempo. In questi casi, il rischio può essere accettato, ma solo a una condizione precisa: che sia conosciuto e monitorato.

Perona è esplicito su questo punto: il rischio è accettabile solo se compensato da un vantaggio competitivo reale. Quando questo accade, l’impresa deve dotarsi di strumenti di monitoraggio dinamico, capaci di intercettare segnali precoci di crisi, quali, ad esempio, ritardi nei pagamenti, contenziosi, tensioni fiscali, e di intervenire prima che il danno si manifesti.

FILIERA E TERRITORIO: UNA RESPONSABILITÀ CHE VA OLTRE IL SINGOLO CONTRATTO

La gestione del rischio può diventare una leva di rafforzamento dell’intero sistema produttivo. L’acquisizione di un piccolo fornitore fortemente dipendente o la richiesta di un contingency plan a un’azienda colpita da eventi climatici non sono solo atti di autotutela, ma scelte che incidono sulla stabilità occupazionale e sulla tenuta del territorio.

In questa prospettiva, la filiera smette di essere una sequenza di rapporti contrattuali e diventa una rete di responsabilità condivise, in cui la solidità di un’impresa contribuisce alla resilienza di tutte le altre.

QUANDO LA GESTIONE DEL RISCHIO DIVENTA SCELTA INDUSTRIALE

Il passaggio dalla teoria alla pratica emerge con particolare chiarezza in due esempi illustrati dal professor Perona, che mostrano come la gestione del rischio di filiera possa tradursi in decisioni industriali di lungo periodo.

Nel primo caso, una media impresa italiana si è trovata esposta a un rischio elevatissimo a causa della forte dipendenza di un proprio fornitore: oltre il 90% del fatturato di una Pmi derivava dagli ordini di un unico cliente. Una situazione apparentemente efficiente, ma in realtà fragile, perché qualsiasi difficoltà del fornitore avrebbe bloccato il processo produttivo dell’azienda cliente. La soluzione non è stata una semplice sostituzione, ma una scelta più profonda: l’acquisizione del fornitore stesso. Un’operazione che ha ridotto drasticamente il rischio di interruzione, garantendo al tempo stesso continuità occupazionale e stabilità all’intera filiera.

Il secondo caso ribalta il punto di vista e guarda al rischio dal lato del fornitore. Un’azienda italiana del settore alimentare, localizzata in Romagna, fornitrice di semilavorati a una grande multinazionale americana, è stata colpita da ripetuti allagamenti degli stabilimenti. Il cliente, riconoscendo il valore del rapporto, non ha interrotto la collaborazione, ma ha posto una condizione chiara: la predisposizione di un contingency plan credibile, in grado di dimostrare la capacità dell’impresa di gestire i prossimi eventi climatici avversi. Il rapporto è proseguito proprio grazie a questo salto di qualità nella gestione del rischio.

CONVIVERE CON L’INCERTEZZA

Default finanziari, alluvioni, crisi geopolitiche appartengono alla categoria dei known unknown: sappiamo che accadranno, ma non quando. Questo non giustifica l’inazione, ma rende ancora più necessaria una preparazione consapevole.

Il problema, conclude il professore, è culturale prima ancora che tecnico. Prepararsi in anticipo viene spesso percepito come un costo inutile. Ma quando l’evento arriva, non c’è più tempo per correre ai ripari.

TRE ORIENTAMENTI CHE VALGONO NEL TEMPO

Il contributo di Perona può essere ricondotto a tre suggerimenti concreti, che non hanno carattere emergenziale ma strutturale:

• sviluppare una consapevolezza reale delle vulnerabilità della propria filiera;
• intervenire in modo selettivo sui rischi che non generano valore;
• monitorare nel tempo i fornitori critici, soprattutto quelli più piccoli e fragili.

La gestione del rischio di filiera non elimina l’incertezza, ma consente alle imprese di abitarla in modo responsabile. Per le Pmi italiane significa rafforzare non solo la propria competitività, ma la solidità complessiva dei sistemi produttivi territoriali in cui operano. Annarita Cacciamani