Passaggio generazionale: il dialogo come antidoto ai conflitti

I conflitti ci sono e ci saranno: inutile negarlo. E non sempre è facile affrontarli e risolverli. Le resistenze, nel passaggio generazionale, esistono da entrambe le parti: se il padre ha le responsabilità maggiori, anche i figli devono cercare di sintonizzarsi sulle giuste onde per cavalcare i compromessi, cercare di farsi largo, presentare le proprie idee – e farle accettare – dimostrando collaborazione e apertura al dialogo.

Cosa chiedono i figli al padre?

• Di godere di una certa fiducia
• Di essere valutati in base alle loro conoscenze ed esperienze
• Di portare cambiamenti, anche coraggiosi, in azienda
• Di avere un giusto spazio di manovra
• Di potersi confrontare apertamente
• Di non essere ostacolati

Alcune frasi tipo svelano due atteggiamenti che possono agevolare, o intralciare, la staffetta generazionale:

• Atteggiamento negativo: devo sempre rendere conto a papà, non vengo preso sul serio, non voglio deludere i miei genitori, ho le competenze giuste ma non vengo capito, sono il più bravo
   
• Atteggiamento positivo: non voglio essere il “figlio di papà”, a volte mi scontro ma l’aiuto tra me e mio padre è fondamentale, papà è un punto di riferimento, entrando in azienda posso migliorare me stesso e gli altri

A volte, sono gli stessi titolari a sgombrare il campo: ad una scelta sbagliata da parte dei figli preferiscono la chiarezza di un rifiuto. L’onestà del “non mi piace ciò che si fa in azienda”, oppure “troppa fatica e poca resa”, è apprezzata.

NIENTE VINCOLI E TANTA VOGLIA DI LIBERTA’

Il passaggio, difficile o mancato, è figlio di questi tempi: «Oggi, rispetto a vent’anni fa, un giovane ha maggiori opportunità lavorative esterne e si sente meno vincolato all’azienda di famiglia – dice Claudio Catalano, psicologo del lavoro - Questa possibilità di scegliere si lega anche al bisogno di libertà e alla possibilità di sottrarsi da alcune dinamiche familiari pregresse, dalle aspettative dei genitori e da rapporti interpersonali, non ottimali, con genitori, fratelli o sorelle. Alcune imprese falliscono non perché ci sono problemi di governance (i giovani, spesso, sono laureati e hanno raccolto esperienze anche in multinazionali), ma per una questione psicologica».

GLI SBAGLI DEI GENITORI E QUELLI DEI FIGLI

Diciamolo senza timori: il passaggio generazionale è fatto di ostacoli, a volte false partenze e arresti più o meno bruschi. Ma se genitori e figli si rendono conto dei loro, reciproci, sbagli qualunque difficoltà si presenti la si potrà affrontare insieme.

A volte, i genitori sono un ostacolo perché:

• Non si concentrano sui “non detto” e non fanno emergere le aspettative implicite
• Non dialogano e non permettono ai figli di portare in superficie timori, rabbie, conflitti, inadeguatezze, visioni
• Pretendono che i figli entrino in azienda anche se non lo vogliono
• Non delegano e non lasciano l’attività ai figli perché pensano che non abbiano la “stoffa” dell’imprenditore
• Relegano i figli ad attività minori in azienda
• Parlano di produttività e non di persone

I figli sbagliano quando:

• Accettano le volontà dei genitori senza contrastarli
• Non chiedono di avere altri ruoli in azienda al di là di quelli che gli sono stati assegnati
• Hanno paura di essere giudicati
• Hanno paura di sbagliare
• Pensano di non farcela

IL DIALOGO COME ANTIDOTO ALLE DINAMICHE INFANTILI

Il confronto a carte scoperte contrasta paure, gelosie e fraintendimenti.

Ma come si scavalca il muro della paura? Parlandosi e lasciandosi alle spalle quelle dinamiche infantili che non permettono di agire su ciò che paralizza. Claudio Catalano dice che il dialogo «tra padre e figli, ma anche tra il giovane titolare con le prime linee – i manager di reparto - è fondamentale. Bisogna evitare di trasmettere messaggi da panico: gli stessi dipendenti possono sentirsi minacciati dal cambiamento nella catena di comando perché il fondatore può avere garantito loro venti o trent’anni di lavoro. Il figlio lo potrà garantire? In questo caso, il peso psicologico aumenta ed ecco perché diventa fondamentale condividere le proprie fragilità e chiedere la collaborazione dei propri dipendenti. Essere ascoltati, aiuta».

Queste aperture definiscono i giusti perimetri anche tra il padre e i figli e tra gli stessi eredi, perché «il fondatore capisce le loro debolezze, sbroglia le gelosie valutando in modo onesto, perché si basa su elementi tecnici, le loro diverse competenze e accoglie la loro richiesta di supporto. Da qui, inizia a dare più fiducia e ad assegnare compiti sempre più complessi. Facendo un passo indietro, il fondatore costruisce un circolo virtuoso».

I figli non devono sentirsi come un «surrogato del padre che, comunque, ha le maggiori responsabilità». Se il passaggio generazionale è ben gestito, «il figlio si sentirà realizzato perché l’impresa sarà come una sua creazione e, quindi, fonte di grandissime soddisfazioni. Per lui, aver ricevuto questo “dono” potrà essere motivo di gratificazione: con il suo impegno dimostrerà di aver colto in pieno l’amore paterno».

NON COLPEVOLIZZARE MAI L’ERRORE

Gli errori commessi dai figli devono essere accettati, a volte incoraggiati, ma non devono mai essere rimarcati: «Se il padre gli dà troppo peso, significa che ci sono aspettative reciproche – tra lui e i figli – che non sono chiarite, e questo porta ad una frustrazione continua. L’errore come invito all’apprendimento, invece, aiuta a crescere. A fare la differenza è l’approccio del fondatore: a volte, il figlio viene colpevolizzato perché in lui il padre vede le proprie paure. Una, in particolare: la chiusura dell’azienda da parte dell’erede».

IL PASSAGGIO “FORZATO”: CONTINUITA’ D’IMPRESA O AUTOSABOTAGGIO

C’è un caso che può forzare il passaggio generazionale: la morte del fondatore. Gli eredi si potrebbero comportare in due modi diversi:

• Riorganizzazione: i figli attuano una rivoluzione organizzativa, mai attuata prima per non offendere il padre, e trovano campo libero per poter modellare l’azienda al loro mindset introducendo un modello di gestione più vicino alle loro competenze, visione e obiettivi.
   
• Autosabotaggio: i figli fanno fallire l’azienda per dedicarsi a ciò che vogliono. E’ un’affermazione di libertà che segue un periodo di costrizione all’interno dell’azienda, dove erano obbligati ad attività che non erano fatte per loro. Ma questa è più una giustificazione, che una vera scelta
  Davide Ielmini