Passaggio generazionale: l'azienda diventa tua solo quando la trasformi davvero

Il passaggio generazionale nelle piccole e medie imprese italiane è uno dei temi sui quali Imprese e Territorio ha costruito nel tempo una delle coperture editoriali più continuative e articolate. Anni di inchieste, incontri, dirette, interviste a ricercatori e imprenditori hanno prodotto un archivio che racconta la complessità di un fenomeno che i numeri descrivono con una crudezza difficile da ignorare: solo il 13% delle imprese familiari arriva alla terza generazione, un terzo cessa l'attività nel passaggio, e chi riesce a trasformare il cambio di guida in un'opportunità vede i propri ricavi crescere di oltre il 20% rispetto alla media. Sono stati esplorati il tema delle competenze circolanti, il tabù del manager esterno, la staffetta generazionale, la difficoltà di separare la dimensione familiare da quella aziendale, la necessità di un patto di famiglia costruito in tempo. Eppure, ogni volta, restava una domanda senza risposta soddisfacente: come si misura, concretamente, se il passaggio è davvero avvenuto?

Luca Marcolin, fondatore di Fbu e autore di “Passare il testimone” (Ayros editore), propone due risposte che non si trovano nei manuali. Non perché siano rivoluzionarie in senso teorico, ma perché sono precise. E la precisione, in un territorio dove si tende a restare nel vago delle buone intenzioni, è già di per sé un contributo raro.

L'AZIENDA DIVENTA TUA QUANDO LA PLASMI

Il libro di Marcolin si apre con una citazione di Goethe: «Ciò che hai ereditato dai tuoi padri, riguadagnatelo, per possederlo». Marcolin non la usa come ornamento letterario. La usa come strumento di analisi. E nel momento in cui la si prende sul serio, cambia il criterio con cui si valuta il successo di un passaggio generazionale.

Ragionare di passaggio generazionale attraverso i bilanci è, se non sbagliato, almeno insufficiente. Un bilancio positivo nei primi anni dopo il cambio di guida può significare molte cose: che il mercato era favorevole, che il fondatore aveva impostato bene il lavoro nei decenni precedenti, che la struttura teneva da sola. Non dice necessariamente nulla sulla capacità imprenditoriale di chi ha preso in mano l'azienda. Diventare imprenditore non è gestire bene ciò che altri hanno costruito. È rimetterlo in gioco.

Marcolin porta un esempio che non viene dai manuali di strategia aziendale ma dalla sua famiglia. Suo padre era allevatore di conigli e coltivatore di kiwi. Suo fratello, che ha continuato l'attività, oggi coltiva albicocche, ciliegie, mirtilli, con vendita diretta sul campo. Ha cambiato le colture, il modello di distribuzione, il rapporto con il cliente finale. Quel campo agricolo è diventato suo non il giorno in cui ne ha acquisito la proprietà, ma il giorno in cui ha deciso che i conigli non erano più il futuro e ha scommesso su qualcosa di diverso. È un esempio casalingo, come lo definisce Marcolin stesso. Ma è anche un esempio che funziona perché è riconoscibile da chiunque abbia mai visto dall'interno la vita di una piccola impresa familiare.

Questo passaggio dalla gestione alla trasformazione è esattamente la linea che separa chi eredita un'impresa da chi la fa propria. Il punto scomodo è che molti imprenditori di seconda generazione si trovano, a quarant'anni, a gestire l'eredità del padre senza aver mai fatto quella scommessa. Senza che nessuno glielo abbia fatto notare, perché i bilanci sono positivi e quindi tutto sembra andare bene.

Il rischio reale, in questo scenario, non è il fallimento immediato. È l'immobilismo travestito da continuità. L'impresa che continua a fare quello che ha sempre fatto perché funziona, fino al giorno in cui smette di funzionare e non c'è una visione alternativa già costruita. È un rischio che non si vede nei dati finanziari finché non è troppo tardi, perché nessun indicatore di bilancio misura la capacità di trasformazione di chi guida. Si misura la performance, non la resilienza. Si misura il risultato, non la competenza che lo ha prodotto.

La domanda che emerge non è dunque "i bilanci sono in ordine?" ma "questa persona ha già dimostrato di saper cambiare qualcosa di importante, con il rischio che quel cambiamento comporta?". Se la risposta è no, non significa necessariamente che il passaggio sia fallito. Significa che non è ancora iniziato davvero.

ESSERE VENDIBILE: IL RIBALTAMENTO DELLA DOMANDA

Il secondo concetto che Marcolin introduce è altrettanto scomodo, ma per ragioni diverse. È scomodo perché ribalta la domanda di partenza che ogni imprenditore si fa quando pensa al futuro della propria impresa.

La domanda normale è: chi prenderà il mio posto? È una domanda che orienta tutta la riflessione verso la persona (il figlio, la figlia, un manager esterno, un collaboratore con spirito imprenditoriale). È una domanda legittima, ma è la domanda sbagliata con cui cominciare.

La domanda giusta è un'altra: la mia impresa riesce ad andare avanti senza di me?

Non è la stessa cosa. Anzi, producono risposte completamente diverse. La prima porta a cercare un sostituto. La seconda porta a costruire un'organizzazione. E la differenza tra le due è esattamente la differenza tra un passaggio generazionale che funziona e uno che produce conflitti, dipendenze e confusioni di comando.

"Essere vendibile", nella formulazione che Marcolin usa, non significa cedere l'impresa. Significa che l'impresa ha una sua autonomia gestionale, che ci sono persone in grado di portare avanti fasi e attività, che non tutto dipende dalla presenza fisica e dal giudizio quotidiano del titolare. Un'impresa vendibile è un'impresa che funziona. Un'impresa che funziona è un'impresa che può essere trasmessa — a un figlio, a un manager, a un acquirente esterno — senza che il passaggio coincida con una crisi.

Questo ribaltamento di prospettiva ha conseguenze pratiche immediate, e vale la pena soffermarsi su ciascuna.

La prima riguarda il tempo. Se la domanda è "chi prenderà il mio posto?", ci si comincia a ragionare quando la risposta diventa urgente, di solito troppo tardi, quando l'imprenditore ha già superato i sessant'anni, quando i figli hanno già maturato aspettative difficili da gestire, quando i collaboratori si sono già rassegnati alla propria posizione. Se invece la domanda è "la mia impresa riesce ad andare avanti senza di me?", si comincia a costruire la risposta molto prima, perché la struttura che rende possibile l'autonomia si costruisce in anni, non in mesi.

La seconda conseguenza riguarda la valutazione onesta dell'imprenditore su sé stesso. Molti titolari di piccole imprese si raccontano di avere un modello di delega, di dare indirizzi e lasciare che gli altri eseguano. Nella realtà delle imprese sotto i venti dipendenti — che sono la grande maggioranza del tessuto produttivo lombardo — l'imprenditore è spesso l'unico punto di contatto con i clienti principali, l'unico che conosce i fornitori storici, l'unico che sa dove stanno le carte, l'unico che può prendere decisioni su tutto. Se questa persona sparisce dall'azienda anche solo per un mese, cosa succede? La risposta onesta a questa domanda dice più sul reale stato del passaggio generazionale di qualsiasi bilancio o organigramma.

La terza conseguenza riguarda la gestione del manager esterno, tema su cui il dibattito nel mondo delle piccole imprese è ancora molto indietro. Il punto non è se il manager esterno è bravo, se ispira fiducia, se capisce le specificità del settore. Il punto è che un'impresa che non ha mai costruito nessuna forma di autonomia dalla figura del titolare non è in grado di integrare un manager esterno in modo produttivo, indipendentemente dalla qualità della persona scelta. Il manager arriva, trova un'organizzazione che dipende da un solo soggetto, e - o si adatta a questa dipendenza diventando un esecutore qualificato - oppure entra in conflitto con il titolare che non riesce a cedere davvero il controllo. In entrambi i casi non si ottiene quello che si cercava.

L'AUTONOMIA COME PROCESSO

Mettendo insieme i due concetti - trasformare invece di gestire, e costruire un'organizzazione che funziona senza il titolare - emerge un filo conduttore che il libro di Marcolin esplicita nel titolo stesso. Il passaggio non è un evento. È un processo. E il processo comincia molto prima di quanto si pensi abitualmente, e finisce molto dopo il momento formale in cui si firma un patto di famiglia o si cambia l'intestazione societaria.

Cominciare prima significa costruire autonomia mentre si è ancora pienamente operativi. Significa delegare non le cose secondarie - che è ciò che fa quasi ogni imprenditore — ma alcune cose importanti, con il rischio che ne consegue. Marcolin parla di fare sbagliare deliberatamente collaboratori e figli su questioni rilevanti, non per trascuratezza ma come metodo di verifica. Un collaboratore che ha gestito male un'acquisizione, o che ha perso un cliente perché ha preso una decisione sbagliata in autonomia, sa qualcosa sul proprio stile decisionale che altrimenti non avrebbe mai imparato. E l'imprenditore sa qualcosa su quel collaboratore che non avrebbe scoperto affidandogli solo compiti a basso rischio.

Finire dopo significa che il passaggio formale non chiude nulla. Apre una fase nuova che richiede attenzione, supervisione indiretta, dialogo strutturato. Marcolin propone qualcosa di molto concreto: almeno una volta all'anno, tutta la famiglia siede intorno a un tavolo e parla esplicitamente di aspettative: quando si pensa di lasciare da parte dei senior, quando ci si sente pronti da parte degli junior, cosa ci si aspetta gli uni dagli altri. Non è una conversazione facile. Ma è incomparabilmente meno faticosa e meno distruttiva di quella che si deve affrontare quando le aspettative si sono sedimentate in silenzio per dieci anni e poi esplodono in un momento di crisi, magari in una battuta infelice pronunciata nel momento sbagliato.

CIÒ CHE IL BILANCIO NON DICE

Vale la pena spingersi fino in fondo sulla provocazione che Marcolin lancia, attraverso Goethe, a chi studia il passaggio generazionale attraverso i numeri.

I dati dicono che chi affronta il passaggio come un'opportunità vede crescere i ricavi sopra la media. È un dato importante, citato più volte su questo sito e nella letteratura specialistica. Ma Marcolin introduce una complicazione che raramente viene considerata abbastanza: quel dato misura il risultato, non la causa. Non dice se il risultato deriva da scelte coraggiose e rischiose del successore, o da un mercato favorevole ereditato. Non distingue tra chi ha guadagnato perché ha trasformato e chi ha guadagnato perché ha conservato bene qualcosa che era già buono.

Questa distinzione non è accademica. Ha conseguenze dirette su come un'impresa affronta le crisi. Un'impresa la cui seconda generazione ha solo gestito l'eredità senza mai metterla in discussione è strutturalmente meno preparata ad affrontare un cambiamento di mercato, una crisi settoriale, una disruption tecnologica. Ha ottime abitudini operative e nessuna esperienza di trasformazione. Quando la trasformazione diventa necessaria - e prima o poi lo diventa sempre - non ha i muscoli allenati per farla.

Un'impresa la cui seconda generazione ha invece già fatto una scommessa - ha cambiato il modello di vendita, o il mercato di riferimento, o la gamma di prodotto, con il rischio che quella scommessa comportava - ha costruito una competenza che non si vede nel bilancio ma che vale molto di più di qualsiasi riserva di liquidità quando arriva il momento difficile.

Questo è, in fondo, il senso più profondo della citazione con cui Marcolin ha scelto di aprire il suo libro. Non è un invito alla ribellione generazionale, al rifiuto del passato, alla sindrome del figlio che vuole tutto diverso. È un invito alla responsabilità. L'eredità ricevuta appartiene davvero a chi la riceve solo nel momento in cui quella persona ha già messo qualcosa di suo: una scelta, un rischio, una trasformazione. Prima di quel momento, per quanto le quote siano intestate e l'organigramma aggiornato, è ancora, nella sostanza, soltanto un deposito in custodia. Sara Bartolini