Distretti: la differenza invisibile tra chi vince e chi perde

Il professor Antonio Majocchi, Deputy Rector for Internationalization e titolare della Deloitte Chair in Global Management alla LUISS Guido Carli di Roma, analizza il ruolo delle filiere produttive nel sistema delle piccole e medie imprese italiane. La distinzione tra radicamento e semplice localizzazione, la capacità dei distretti di rinnovarsi attraverso innovazione e apertura internazionale, le lezioni delle crisi recenti e le sfide della transizione digitale e green delineano un quadro complesso e in evoluzione. Le filiere emergono come infrastrutture di resilienza e come asset identitari, ma richiedono politiche lungimiranti e un investimento deciso sul capitale umano per affrontare la competizione globale.

Tra due distretti storici italiani – uno in crescita, l'altro in declino – c'è una differenza che non compare nei bilanci: il radicamento territoriale. Il professor Antonio Majocchi, Deputy Rector for Internationalization alla LUISS, smonta la retorica del Made in Italy e spiega perché molte filiere italiane, pur producendo ancora, sono già morte. E perché altre, apparentemente fragili, reggono ogni crisi. La distinzione non è tra chi produce di più o chi esporta meglio, ma tra chi ha costruito un ecosistema immateriale fatto di competenze, relazioni e identità – e chi invece si è limitato a localizzare attività sul territorio senza radicarsi davvero.

Nel panorama della manifattura italiana, la distanza tra successo e declino non si misura sempre in fatturato o quote di mercato ma in qualcosa di più profondo e meno immediatamente visibile. Vigevano, storica capitale lombarda della calzatura, e Belluno, cuore dell'occhialeria di lusso, offrono due traiettorie emblematiche. Il primo ha attraversato le crisi degli ultimi tre decenni con difficoltà crescenti, faticando a mantenere competitività e identità produttiva; il secondo è uscito rafforzato da ogni choc, trasformando la tradizione artigiana in piattaforma globale di innovazione.

La differenza? Non sempre risiede nelle caratteristiche settoriali o nelle dinamiche di mercato, bensì in tre concetti che meritano di essere definiti con precisione poiché rimandano a dimensioni diverse della relazione tra impresa e territorio: radicamento, identità e resilienza.

L'analisi proposta dal professor Antonio Majocchi offre una prospettiva utile per comprendere come le filiere possano costituire infrastrutture di resilienza e strumenti di coesione territoriale, ma anche quali siano i limiti e le criticità di un modello che deve confrontarsi con la transizione digitale, la sostenibilità ambientale e la crescente competizione internazionale.

RADICAMENTO E LOCALIZZAZIONE: UNA DISTINZIONE NECESSARIA

Il concetto di radicamento si colloca su un piano diverso rispetto alla semplice localizzazione geografica. Localizzare un'attività produttiva in un territorio è una scelta economica legittima, dettata da fattori di costo o di opportunità, ma non comporta necessariamente un legame duraturo con il contesto economico, sociale e istituzionale in cui l'impresa opera. Il radicamento, invece, si configura come un processo più complesso che determina la capacità di un'impresa di resistere e adattarsi nel tempo.

La distinzione non è semantica ma operativa. Come dice il professor Majocchi, «la localizzazione è una scelta meramente economica, mentre il radicamento implica un insieme di relazioni economiche, sociali, culturali e istituzionali più profonde con il territorio. È uno scambio reciproco che manifesta la sua portata soprattutto nei periodi di crisi». Le imprese semplicemente localizzate valutano in modo continuo il rapporto costi-benefici della loro presenza in un territorio: se i numeri non tornano, la dismissione o la delocalizzazione diventano opzioni concrete. Le imprese radicate, invece, mostrano una maggiore resilienza perché hanno costruito nel tempo reti di fornitori specializzati e interdipendenti, competenze tacite che circolano attraverso relazioni informali, famiglie imprenditoriali che mantengono un orizzonte di lungo periodo anche quando la razionalità finanziaria suggerirebbe l'abbandono. «Un'azienda radicata si nutre dei beni del territorio – osserva Majocchi – e nel medio-lungo periodo questo legame genera innovazione e valore sociale ed economico».

Nell'era della globalizzazione, il radicamento territoriale costituisce un patrimonio di conoscenze, rapporti, immagine e valori che difficilmente può essere ricostruito altrove. L'esempio di Belluno lo conferma. La maestria artigiana accumulata nei decenni si è trasformata in capacità brevettuale, in marchi riconosciuti globalmente, in un ecosistema produttivo che ha saputo attrarre investimenti e trattenere competenze. Al contrario, Vigevano ha faticato a compiere questo passaggio. Concentrato sulla produzione per conto terzi, il distretto calzaturiero non ha investito abbastanza in design, marchi propri o innovazione di prodotto. Quando il mercato è cambiato e la concorrenza internazionale si è fatta più agguerrita, si è trovato privo delle difese immateriali che solo il radicamento può costruire. Simili distretti, pur mantenendo una presenza produttiva, rischiano di diventare residui industriali incapaci di competere sul valore.

Anche il caso emiliano-romagnolo offre esempi significativi. La regione vanta un sistema distrettuale particolarmente competitivo, caratterizzato da una forte integrazione territoriale: nei distretti della meccanica, ad esempio, i fornitori distano mediamente tra gli 85 e i 116 chilometri dai committenti – una prossimità che si traduce in vantaggi commerciali concreti e facilita i processi di innovazione condivisa. Le macchine per l'imballaggio di Bologna, la food machinery di Parma, la meccatronica di Reggio Emilia, la Motor Valley che attraversa la via Emilia: questi sistemi produttivi hanno dimostrato la capacità di riorganizzarsi e innovare proprio perché hanno saputo trasformare l'identità locale in asset competitivo attraverso investimenti continui in ricerca, brevetti e relazioni internazionali.

Il radicamento, dunque, è una condizione che incide sulla capacità di un sistema produttivo di affrontare le trasformazioni economiche e tecnologiche. Si tratta di una variabile che distingue i distretti di successo da quelli in declino e che rappresenta spesso un fattore decisivo per la resilienza delle filiere italiane.

IDENTITÀ TERRITORIALE COME ASSET IMMATERIALE

La dimensione identitaria delle filiere produttive si colloca su un piano che va oltre la performance economica immediata. L'identità territoriale rappresenta di fatto un asset immateriale che contribuisce alla competitività dei distretti e alla loro capacità di posizionarsi sui mercati internazionali attraverso la sedimentazione di competenze, tradizioni produttive e relazioni sociali che conferiscono al territorio una reputazione riconoscibile e spendibile.

«Quando una filiera storica smette di essere produttiva, il danno non è solo economico ma si estende a tutta la comunità» evidenzia Majocchi. «Significa indebolire il capitale sociale e culturale di un territorio, riducendo la sua capacità di attrarre investimenti e di mantenere coesione. In questo senso, l'identità non è un elemento accessorio ma una risorsa strategica che incide sulla resilienza complessiva del sistema».

Gli esempi di distretti che hanno saputo valorizzare la propria identità sono numerosi. Questa dinamica è particolarmente evidente nel settore agroalimentare: il comparto di Parma – dal Parmigiano Reggiano al Prosciutto di Parma – dimostra come l'identità territoriale possa diventare valore economico diretto. La costruzione dell'identità territoriale si lega anche alla capacità di fare sistema. La valorizzazione del "Made in Italy" nel settore agroalimentare mostra come la reputazione di un territorio possa essere amplificata attraverso iniziative collettive. In questo senso, l'identità diventa un fattore di attrattività non solo per i consumatori, ma anche per investitori e istituzioni, rafforzando il radicamento delle imprese e la loro capacità di affrontare le sfide globali.

RESILIENZA E LEZIONI DALLE CRISI RECENTI

La resilienza delle filiere produttive italiane si è mostrata con particolare evidenza nei momenti di choc sistemico, come la pandemia da Covid 19, la crisi energetica e le tensioni geopolitiche degli ultimi anni. In questi frangenti, la differenza tra imprese radicate e imprese semplicemente localizzate è emersa con chiarezza: le prime hanno mostrato una maggiore capacità di adattamento, mentre le seconde hanno spesso scelto la dismissione o la delocalizzazione. Ma la resilienza, sottolinea l'economista, non dipende solo dalla solidità finanziaria o dalla dimensione aziendale. Due variabili si sono rivelate decisive, e per certi versi inattese.

La prima è la diversificazione geografica dei mercati. Secondo Majocchi, «le aziende con portafogli distribuiti tra Cina, Nord America ed Europa hanno reagito meglio, spostandosi rapidamente quando un mercato si bloccava. La diversificazione, che un tempo poteva sembrare non ottimale dal punto di vista dell'efficienza, si è rivelata un elemento di forza». Chi aveva concentrato le proprie relazioni commerciali su un'unica area geografica – magari per ridurre costi logistici o semplificare la gestione – si è trovato paralizzato quando quel mercato è entrato in difficoltà. Questo dato evidenzia come la resilienza non sia solo una questione finanziaria, ma anche di apertura strategica e di capacità di riorientare rapidamente le proprie relazioni commerciali.

La seconda variabile riguarda la struttura proprietaria delle imprese. «Le aziende familiari hanno registrato un tasso di resilienza superiore», considera Majocchi, «perché le famiglie hanno sostenuto le imprese con una maggiore volontà di resistere e accettato perdite temporanee che nessun fondo di investimento avrebbe tollerato», dimostrando quella "pazienza strategica" che deriva dal legame profondo con il territorio. Questo modello, pur in evoluzione, conferma il ruolo del radicamento proprietario come fattore di stabilità.

I dati confermano la rilevanza di questi sistemi produttivi: nel 2024 le imprese distrettuali hanno esportato circa 163 miliardi di euro, su un totale di 630 miliardi di export italiano. «I distretti sono serbatoi di sapere tacito, difficilmente trasferibile», dice Majocchi. «Perdere questo patrimonio significa compromettere la capacità di innovazione e di competitività di un territorio». La resilienza, dunque, non è un concetto astratto ma una pratica concreta che si traduce in strategie di diversificazione, in investimenti in innovazione e in una forte connessione con il capitale umano e sociale del territorio. Le crisi recenti hanno dimostrato che le filiere radicate e identitarie sono quelle che riescono a trasformare le difficoltà in opportunità di ristrutturazione e crescita.

Eppure, proprio questa considerazione introduce un paradosso che merita di essere esplorato: se il radicamento è una risorsa così preziosa, perché non tutti i distretti riescono a mantenerla? E cosa succede quando il territorio stesso smette di offrire le condizioni per la competitività?

LE SFIDE DEL FUTURO: DIGITALIZZAZIONE, TRANSIZIONE GREEN E COMPETIZIONE GLOBALE

Il dibattito pubblico sulle trasformazioni in corso tende a concentrarsi su parole d'ordine come "transizione digitale" e "sostenibilità ambientale", trattandole come sfide principalmente tecniche. In realtà, commenta Majocchi, si tratta di trasformazioni che investono l'intera struttura economica e sociale dei distretti, mettendo alla prova proprio quel radicamento territoriale che finora è stato fonte di resilienza.

«La digitalizzazione e il passaggio al green stanno cambiando la struttura del lavoro e delle tecnologie», spiega l'economista. L'adozione di strumenti digitali, l'automazione e l'intelligenza artificiale richiedono nuove competenze e una riorganizzazione dei processi produttivi. Ma la trasformazione tecnologica si intreccia con un cambiamento più profondo nello scenario competitivo globale.

«La concorrenza cinese oggi non è più solo sul prezzo ma sulla qualità». Questa osservazione di Majocchi segna una discontinuità rispetto al passato: per decenni, le imprese italiane hanno potuto competere puntando sulla qualità del prodotto, sul design, sulla capacità di personalizzazione come elementi distintivi rispetto ai concorrenti low-cost. Oggi questi stessi terreni sono presidiati da competitor globali che dispongono di risorse finanziarie enormi, accesso a tecnologie avanzate e strategie di lungo periodo sostenute dai governi. La resilienza non può più essere intesa soltanto come capacità di resistere agli choc, ma come attitudine ad anticipare e governare il cambiamento.

La transizione ecologica, pur necessaria e in molti casi già avviata, pone problemi concreti alle piccole e medie imprese, che devono affrontare investimenti significativi in tecnologie pulite, efficienza energetica e riorganizzazione dei processi produttivi. Ma come si finanziano questi investimenti pluriennali quando le banche chiedono garanzie solide e i margini operativi sono sotto pressione? Come si integrano nuove competenze digitali in territori dove le università locali faticano a sviluppare programmi formativi adeguati?

Accanto alla dimensione tecnologica ed economica, emerge con forza quella geopolitica. «La complessità di un mondo caratterizzato da instabilità internazionale e da un continuo sovrapporsi di situazioni di crisi, tensioni e cambiamenti – avverte Majocchi – sta mettendo alla prova la tenuta delle imprese». La globalizzazione, lungi dall'essere un processo lineare e irreversibile, si presenta come un terreno sempre più frammentato, attraversato da logiche di potere e da fratture che le imprese devono imparare ad affrontare. «È un periodo estremamente difficile – aggiunge – che impone scelte anche dolorose».

Tuttavia, la tenuta delle filiere italiane non dipende solo dalle strategie delle singole imprese, ma anche dalla capacità delle istituzioni di creare condizioni favorevoli all'innovazione, alla formazione e alla valorizzazione delle competenze.

POLITICHE INDUSTRIALI E CAPITALE UMANO, TRA AMBIZIONE E FRAMMENTAZIONE

L'attuale assetto delle politiche pubbliche appare spesso frammentato e contraddittorio. Da qui la necessità di un approccio multilivello: «Le politiche di sostegno devono essere articolate su tre piani: europeo, nazionale e territoriale. La competizione mondiale domanda, da un lato, una politica industriale che individui i settori strategici – spiega – dall'altro, anche interventi locali che favoriscano radicamento, innovazione e formazione professionale».

Il problema è che questi tre livelli spesso non dialogano tra loro, quando non si contraddicono apertamente. L'Unione Europea spinge per standard ambientali e digitali sempre più stringenti, che rappresentano un orizzonte necessario ma che molte Pmi faticano a raggiungere nei tempi previsti. Lo Stato italiano interviene con incentivi e sostegni che rischiano di essere distribuiti a pioggia, senza una chiara selezione dei settori su cui concentrare le risorse. I territori, dal canto loro, tendono a proteggere le strutture produttive esistenti, anche quando sarebbe utile favorire ristrutturazioni profonde. «Il sostegno non va inteso come aiuto diretto alle imprese ma come investimento in infrastrutture immateriali: centri di ricerca, incubatori, reti di collaborazione che rafforzano la capacità di adattamento dei sistemi produttivi – prosegue – Le politiche industriali devono essere orientate a favorire la coesione sociale e territoriale, non solo a sostenere la produttività».

La capacità di integrare innovazione tecnologica, qualità del lavoro e radicamento locale rappresenta la condizione per trasformare le filiere in strumenti di sviluppo sostenibile. La realtà mostra, infatti, che il radicamento funziona finché il territorio continua a offrire un ecosistema di competenze, infrastrutture e capitale umano adeguato. Quando queste condizioni vengono meno, il radicamento può trasformarsi da vantaggio competitivo in vincolo strutturale. Il problema emerge con particolare evidenza nella gestione del capitale umano. «Se vogliamo risorse di qualità dobbiamo pagarle di più», osserva Majocchi. «Il problema del cuneo fiscale e delle remunerazioni rende difficile attrarre e trattenere talenti».

La questione salariale si intreccia con dinamiche territoriali più ampie. I giovani qualificati lasciano le aree produttive tradizionali per le grandi città o per l'estero, attratti da opportunità professionali e retributive che i distretti non riescono a offrire. Il territorio, che dovrebbe essere la fonte del vantaggio competitivo, rischia di diventare un limite alla crescita quando non riesce più a trattenere e attrarre i talenti necessari. «La formazione è un investimento strategico», ricorda Majocchi, «non produce risultati immediati ma costituisce la base per la competitività futura. E richiede pazienza da parte delle istituzioni». Il punto, però, è che questa pazienza deve essere accompagnata da politiche coordinate e da una visione industriale chiara.

FILIERE COME INFRASTRUTTURE DI RESILIENZA E SVILUPPO

L'analisi condotta dal professor Majocchi mette in evidenza come radicamento, identità e resilienza siano dimensioni concrete che definiscono la capacità delle filiere italiane di affrontare le trasformazioni in corso. La distinzione tra localizzazione e radicamento chiarisce che la competitività di lungo periodo dipende dalla qualità delle relazioni tra impresa e territorio, mentre l'identità territoriale si configura come asset immateriale che rafforza la reputazione e la capacità di attrazione dei distretti. La resilienza, infine, emerge come pratica di adattamento e ristrutturazione di fronte a crisi e choc esterni, resa possibile da strategie di diversificazione, da investimenti in innovazione e da un forte capitale sociale.

Majocchi richiama l'urgenza di superare modelli ormai obsoleti: «Oggi servono brevetti, ricerca, qualità, design». Perché la sfida è culturale prima ancora che economica e richiede un salto in avanti nella capacità di interpretare il cambiamento e di trasformarlo in opportunità. In questo senso, le filiere italiane possono essere considerate vere e proprie infrastrutture di resilienza, capaci di sostenere la coesione territoriale e di contribuire alla competitività del Paese. Politiche industriali lungimiranti, investimenti in formazione e remunerazioni adeguate saranno condizioni necessarie per trattenere e attrarre talenti, evitando la dispersione di saperi taciti che costituiscono il patrimonio distintivo dei territori.

La prospettiva che emerge è quella di un sistema produttivo che, pur radicato localmente, deve essere aperto al mondo, capace di coniugare tradizione e innovazione, locale e globale. Ma questa trasformazione richiede anche il coraggio di riconoscere che non tutte le filiere storiche potranno compiere questo passaggio. Alcune diventeranno piattaforme competitive capaci di garantire integrazione sociale e di contribuire alla competitività del Paese; altre, pur mantenendo una funzione economica locale, non riusciranno a reggere la competizione globale. La sfida, per le istituzioni e per le imprese stesse, è distinguere le une dalle altre e concentrare le risorse dove la trasformazione è possibile e necessaria. Paola Mattavelli