Tra cigni neri e rinoceronti grigi, ricette per sopravvivere al caro energia e materie prime in azienda
Cigni neri (ed è un male), rinoceronti grigi (bene, ma non benissimo) e visioni di resilienza con un minimo di pessimismo per un presente pieno di problemi e un futuro che pare difficile da programmare e da gestire. Due graditissimi ritorni, Barbara Gaudenzi, professoressa associata di economia aziendale all’università di Verona e Alessandro Giraudo: lui insegna Finanza internazionale e Storia economica della finanza in una delle Grandes Ecoles di Parigi. Del resto, l’accento francese non può mentire. Sono loro i protagonisti dell’ultima diretta targata Item di Imprese e Territorio (sotto il video della diretta)
UNA GUIDA DI RESILIENZA
Il tema: come pianificare strategie di "resistenza" a portata di piccole e medie imprese. Una sorta di guida alla resilienza per reggere l'urto della fiammata. Inflazione, rincari, carenza di materie prime, energia alle stelle: 6,2 miliardi di euro in un anno è il prezzo che rischiano di pagare le imprese. Così Giraudo: «La realtà è drammatica e ammetto di essere preoccupato. Giappone ed Europa hanno un grande problema di materie prime, e le imprese non sanno gestirle. Il gas è il vero problema, non il grano, perché così come per il petrolio ne siamo dipendenti. Temo, sul gas, che il mondo politico stia parlando a vanvera. Abbiamo due Paesi nel mondo, Stati Uniti e Russia, responsabili del 42 per cento delle esportazioni. Poi altre nazioni sparse, meno significative, ma il gas non è il petrolio che si porta sulle navi e puoi comprarlo da tanti partner diversi. Servono gasdotti. A Biden costa 8 dollari e ce lo vende a 25. Nel best case potremo tra 5 anni ridurre la nostra dipendenza dal gas, ma sarà necessario fare una corte molto più sofisticata ad alcuni Paesi del mondo arabo. L’Arabia Saudita è un mondo difficile. Il Qatar è piccolo. I Paesi Bassi consumano localmente. In Algeria la situazione politica è peculiare, e bisogna tenere conto che anche il gas invecchia, e nel tempo si riduce naturalmente di quantità. Mi viene in mente il 1973, coi prezzi del carburante saliti di dieci volte in poco tempo».
GESTIRE IL RISCHIO? MEGLIO PREVENIRE
L’excursus estero riporta al focus: come potenziare la gestione del rischio delle imprese? Gaudenzi: «Le imprese hanno messo in piedi un disaster recovering, una misura d’emergenza. Ma questa gestione del rischio va intrapresa in un periodo di pace per essere efficace, prima di un evento drammatico e non durante. I report dicono che il tema dell'interruzione delle attività dell'azienda è in assoluto il rischio più importante, dato che la dipendenza dalle materie prime o l'ammanco idrico sono “pericoli” che si sentono nominare da vent’anni».
Per questo, e forse è la parte più importante dell’intero discorso, “valutare il rischio” per un’impresa significa dotarsi di strumenti di valutazione previsionale. Nella gestione del rischio servono più strumenti complementari possibili fra loro. Chi si dice “impreparato” rischia di fare la figura dello sprovveduto. Perfino il “rischio pandemia” era contemplato da un ventennio. «Nel 2023 – ha proseguito la professoressa – i dati torneranno ad essere quelli dei livelli pre Covid. Ma non è facile compilare un’analisi oggi. Non tutti sono d’accordo nemmeno sull’impatto delle sanzioni alla Russia. Certo è che dobbiamo lavorare nel breve termine su agevolazioni e finanziamenti alle imprese, ma in futuro puntare sulle infrastrutture, spingere per strategie a lungo termine per lavorare sull’efficienza».
IL NODO DEL GAS RUSSO
Poi Giraudo, che rimarca la preoccupazione di non riuscire a fare a meno del gas russo. «Viviamo – ha aggiunto – in una fase di speculazione finanziaria molto violenta. I prezzi del nickel sono un esempio. Inoltre molte imprese trattengono col contagocce materie prime o superlavorate, perché temono che possano salire i prezzi. E non ci si può fare nulla. Forse gli errori di previsione sono stati fatti in passato».
Ma quali sono i rischi finanziari maggiori per un'impresa? Giraudo: «Stiamo osservando un'accelerazione di “cigni neri” che volano in squadriglia, come diceva un insigne francese. Sono gli eventi non previsti. Molte imprese in Francia hanno chiuso: “Io non riesco a far quadrare il bilancio, non ho materie prime”. Ora scopriamo che i concimi arrivano col gas, ma è così da sempre. Si guardi la logistica: per vent'anni tutto filava liscio, poi è arrivata l’ostruzione del canale di Suez del 2021 che ha bloccato tutto. Non c’è una soluzione immediata, dobbiamo fare come fanno i pompieri, cioè bloccare il fuoco man mano, e anche non escludere il peggio». Poi Gaudenzi: «Alcuni non sono cigni neri, ma “rinoceronti grigi”, che abbiamo avuto al nostro fianco per tanti anni ma che, muovendosi lentamente, non hanno attirato la nostra attenzione. Serve un mix strategie per gestione contrattuale e approvvigionamento. Una scelta di sourcing oculata che guardi a tutta la catena di fornitura, e saper declinare la flessibilità su medio e lungo termine. Sono scelte che vanno prese anche in base al settore in cui si lavora».
Serve anche una collaborazione tra gli attori: imprenditori, banche (che possono aiutare a coprire i rischi: ci guadagnerebbero tutti se le cose andassero bene), fornitori, contoterzisti. Il rischio va condiviso, così come gli eventuali successi. Non è più il tempo di vedere le controparti come nemici (e accade spesso, verso i fornitori). Serve flessibilità attorno al tavolo, e un buon mediatore. E per l’analisi dei dati spesso è sufficiente saper usare bene i fogli Excel.
