Una filiera si costruisce in decenni, un fornitore può distruggerla in un giorno

Un produttore automotive passa da otto fornitori a uno solo per il frontale dell'auto: scudo paraurti, mascherina del radiatore, proiettori, fari di posizione, frecce. Non è una razionalizzazione degli acquisti, è un cambio di paradigma. Al fornitore superstite vengono chiesti rifornimenti a flusso teso direttamente alla linea di montaggio, consegne in free-pass a ogni turno, l'integrazione dei sistemi informativi perché gli ordini del turno successivo viaggino in automatico, e l'accesso ai sistemi Plm per progettare, fare debugging e fine tuning dell'intero assieme. In cambio, il fornitore smette di essere un terzista e diventa un direttore d'orchestra: un tier 1 che a sua volta coordina la propria sotto-filiera di tier 2.

È il caso che racconta Marco Perona, ordinario di Impianti industriali meccanici all'Università di Brescia e direttore scientifico del laboratorio Rise, per spiegare cosa significhi davvero trasformare una Pmi da fornitore di prossimità in orchestratore di filiera. E per spiegare, implicitamente, perché quel salto riguardi oggi una quota minoritaria delle imprese italiane.

Il tema di fondo che attraversa le sue risposte è un'inversione di prospettiva. La rete di fornitura non è un'infrastruttura operativa da ottimizzare sul prezzo. È un patrimonio intangibile dell'impresa, costruito con decenni di selezione e valutazione, che il problema di un solo fornitore può azzerare. Un fornitore che offre componenti di buona qualità a un prezzo basso, avverte Perona, «può distruggere in poco tempo tutto il valore che ci ha aiutati a costruire in decenni». Da qui la necessità di un sistema di valutazione che parta non da tre o quattro indicatori ma da decine — a volte centinaia — di punti-dato per ciascun fornitore.

Sull'intelligenza artificiale Perona non assolve né demonizza. Distingue fra piccole automazioni interne a rischio zero e progetti trasformativi, dove una parte delle competenze individuali può effettivamente andare perduta, ma dove se ne costituiscono di nuove: la progettazione degli agenti di Ai stessi, la raccolta e il trattamento dei dati senza i quali nessun modello può essere allenato. «Senza dati, tanti dati, non ci sono modelli di Ai», sintetizza. Il che vuol dire che chiunque voglia introdurre l'Ai nelle proprie operations deve prima disintermediare i processi, strutturarli, digitalizzarli. E questo, paradossalmente, è la premessa — non la conseguenza — della trasformazione.

Senza dati, tanti dati, non ci sono modelli di Ai

Come può la tecnologia (Ai e IoT) trasformare il "sapere nell'aria" delle nostre filiere territoriali in un asset codificabile, senza snaturare la natura "artigiana" del rapporto? Qual è il rischio di perdere questa intelligenza collettiva se automatizziamo in modo rigido?

Premetto che non sono né tra coloro che vedono nell'intelligenza artificiale la soluzione di ogni problema, né tra coloro che la additano come la radice di ogni male, concretizzato soprattutto nella sparizione di posti di lavoro. Credo sia oggettivo attribuire a questa famiglia di tecnologie un elevato potenziale di progresso e innovazione, di cui certamente siamo solo agli inizi.

Occorre differenziare molto esplicitamente i piccoli progetti di Ai, attraverso i quali si automatizzano piccole attività ripetitive, dai grandi progetti con una valenza più strategica e trasformativa, come lo sviluppo di agenti capaci di sviluppare la manutenzione predittiva e interventiva su grandi asset tecnici. I primi sostituiscono quasi sempre il lavoro umano con quello di un agente di Ai per svolgere compiti interni di basso livello, ripetitivi e noiosi, dove non c'è alcun rapporto da snaturare. Qui ci vedo la possibilità di accrescere l'efficienza interna, di riqualificare il lavoro delle persone verso compiti più interessanti e di valore, e onestamente mi pare che ciò avvenga a rischio zero.

Il rischio lo vedo nel secondo tipo di progetti. Facciamo una simulazione legata a un caso reale. Immaginiamo un produttore di beni strumentali con un parco installato di centinaia di macchinari o impianti complessi, che richiedono un servizio di assistenza tecnica e customer care. Il servizio si esplica attraverso l'emissione quotidiana di alcune decine di ticket da parte dei clienti in difficoltà, ticket che vengono evasi da operatori umani attraverso interazione telefonica, consultazione dei manuali tecnici e soprattutto sulla base dell'esperienza. Ora immaginiamo di sostituire progressivamente tali operatori con un agente di Ai che faccia ingestion della manualistica tecnica e venga addestrato nel giro di qualche mese leggendo le richieste dei clienti, rispondendo se in grado di farlo oppure passando la mano agli operatori umani e apprendendo dalle loro risposte. Tipicamente si arriva a regime a un 70, 75, forse 80% di risposte a cura dell'Ai, mentre il complemento sarà fatto dagli operatori umani che continueranno a gestire le risposte più complesse.

Non vedo rischi di snaturare quella che lei chiama la natura artigiana del rapporto — qualsiasi cosa significhi — sia perché l'operatore umano dovrà restare comunque disponibile in back, visto che continuerà a fornire la soluzione ai casi più intricati, sia perché già introducendo il meccanismo dei ticket supportati da una piattaforma specializzata si è disintermediato il rapporto diretto tra persone, frapponendo una piattaforma digitale. E se non si procede prima a questa disintermediazione, risulta impossibile applicare un agente di Ai: l'elemento essenziale per allenare un modello di Ai agentica oppure un processo di machine learning sono proprio i dati. Senza dati, tanti dati, non ci sono modelli di Ai.

Un rischio di progressiva perdita di know-how da parte delle singole persone esiste, tanto maggiore quanto più elevata è la percentuale di attività non più svolta dall'uomo. Se si arrivasse a eliminare completamente gli operatori umani, avendo avuto un buon successo con l'agente, quella competenza andrebbe progressivamente perduta. Vorrei però chiudere considerando che per un know-how che si perde ce ne sono altri che vengono progressivamente costituiti — come è sempre stato in tutte le grandi trasformazioni. La nuova conoscenza che possiamo sviluppare e diffondere riguarda la progettazione, costruzione e messa a punto di nuovi agenti di Ai: cosa possono e non possono fare, come progettarli e svilupparli, quali dati servono per allenarli, come verificarne i risultati.

Qual è il punto di equilibrio ottimale tra "prossimità strategica" e "apertura tecnologica"? Come può la Pmi integrare fornitori locali con una visione globale senza cadere nel localismo difensivo?

Onestamente non ne farei una questione filosofica ma pratica. Le aziende sono tipicamente enti privati con obiettivi molto concreti, che anche in una visione ampia — non sempre condivisa, tra l'altro — devono abbracciare, oltre all'ovvia sostenibilità economica dei risultati nel lungo termine, lo sviluppo delle competenze delle proprie persone in un quadro che tuteli sicurezza e salute dei lavoratori, inclusività e parità di trattamento dei soggetti con diverse caratteristiche e orientamento, e il rispetto per l'ambiente entro cui vengono svolte le attività aziendali.

I fornitori sono tra i principali stakeholder di ogni azienda, e non devono sfuggire a queste logiche. Per garantire che i fornitori collaborino in maniera integra e trasparente con l'azienda nella generazione di valore per i clienti, adottando pratiche in linea con i principi sopra menzionati, occorre mettere a punto un sistema completo e oggettivo di valutazione dei fornitori, che parta dalla raccolta di molte decine e forse centinaia di punti-dato per ogni fornitore, al fine di valutare nella maniera più esplicita, completa, oggettiva e formalizzata l'adesione da parte della rete di fornitura nel suo complesso, e da parte di ciascun singolo fornitore specifico, ai valori che l'azienda desidera perseguire.

Se vogliamo che il nostro prodotto sia green, ma acquistiamo materie prime, componenti e sottogruppi pari al 70% del valore del prodotto finito, dovremo evidentemente valutare non solo i nostri processi e le nostre pratiche interne, ma anche e soprattutto quelle dei fornitori. E tutte le volte che riterremo che uno specifico fornitore generi più disvalore che valore nella nostra supply chain, avremo il diritto-dovere di intervenire.

Se un fornitore ci mette a disposizione componenti di buona qualità a un prezzo basso, questo ci può aiutare a generare valore; tuttavia, se non fossimo del tutto certi dell'onestà con cui tratta i propri dipendenti, oppure se temessimo che le sue pratiche determinino un elevato impatto ambientale, potremmo dedurne che quel fornitore rischierebbe di distruggere in poco tempo tutto il valore che ci ha aiutati a costruire in decenni.

In ogni caso di questo tipo possiamo agire in modi diversi. Possiamo investire sullo specifico fornitore, nell'ottica di guidarlo verso pratiche più rispettose del quadro regolatorio, se riteniamo che abbia le capacità per farlo e l'interesse a seguire le nostre direttive. Oppure possiamo decidere di sostituirlo o affiancarlo con un altro più tranquillizzante.

In definitiva, la rete di fornitura di ogni azienda è il risultato di un lungo lavoro di selezione, scelta e valutazione compiuto nei decenni. Costituisce un enorme valore intangibile dell'azienda, e ogni azienda è responsabile di agire con continuità nell'ottica di valutare, riqualificare (ove possibile), selezionare e cambiare (ove necessario) i propri fornitori. L'integrale di queste azioni nel tempo, se condotte con un'ottica di oggettività e di lungimiranza — ad esempio guardando al costo totale di possesso anziché al solo prezzo d'acquisto — ci porta costantemente a mettere a punto e a ricercare il punto di equilibrio ottimale, e occasionalmente a trovarlo.

Come si passa da una gestione "transazionale" (prezzo) a una "relazionale" (valore) della filiera corta? Quali modelli di governance suggerisce il mondo Rise per strutturare queste collaborazioni in modo che siano durature e non solo reattive?

Non credo che ci sia una sola strada: ogni azienda deve trovare la propria, che dipende da tantissime variabili. Le dimensioni dell'azienda focale e dei suoi fornitori; i rapporti di forza che dipendono da quelle dimensioni e dai volumi acquistati; i settori in cui opera l'azienda focale e dove operano i fornitori; le consuetudini, le norme e le leggi, cioè il complessivo quadro regolatorio di riferimento; le direzioni verso cui si muovono i clienti finali e intermedi; il contesto geopolitico.

Proponiamo comunque alcuni step che riteniamo necessari, ciascuno dei quali può essere declinato in modalità diverse a seconda delle variabili sopra indicate.

Primo: mappare la rete di fornitura attraverso un buon modello tassonomico, uno strumento semplice e valido proposto oltre quarant'anni fa e ancora molto usato da aziende e consulenti.

Secondo: mettere a punto un buon sistema di valutazione dei fornitori che, partendo da decine o centinaia di punti-dato raccolti da ciascun fornitore, attraverso un processo di aggregazione multi-livello il più possibile rigoroso e trasparente, arrivi a calcolare uno score complessivo per ogni fornitore.

Terzo: sviluppare un ecosistema di fornitura attraverso una piattaforma collaborativa da condividere con i fornitori — per lo meno quelli principali secondo la mappatura — tramite la quale condividere template contrattuali, documentazione, questionari, le valutazioni e l'analisi critica dei punti di forza e debolezza, le principali direzioni di evoluzione e miglioramento, gli eventuali miglioramenti o peggioramenti del recente passato.

Come può il tessuto delle nostre Pmi emanciparsi dalla logica di terzista "di prossimità" per diventare "orchestratore di filiera"? Quali competenze gestionali mancano all'imprenditore per fare questo salto di scala mentale?

In realtà alcuni dei nostri fornitori più capaci, in diverse industrie, questo salto lo hanno già fatto. Parlo di attori della filiera automotive, dell'apparecchio domestico e professionale, del settore machinery, senza contare alcune filiere molto tradizionali e fortemente consolidate.

La logica è stata quella della de-verticalizzazione delle filiere, in cui molti Oem hanno ridisegnato in maniera modulare i propri prodotti — un classico in questo senso è la logica delle piattaforme nell'automotive. Nel momento in cui sei riuscito a ridisegnare la tua gamma di automobili oppure di torni Cnc suddividendola in un numero finito di moduli funzionali combinabili tra loro, puoi affidare la progettazione e la produzione di ciascun modulo a un solo fornitore, il quale quindi si assumerà anche il ruolo di direttore d'orchestra per la sotto-filiera che sottende alla produzione di quel modulo. Tutto parte dall'Oem, che deve dare il la — proseguendo l'analogia musicale — ridisegnando la propria gamma prodotto in ottica modulare e conseguentemente la propria rete di fornitura in più livelli (tier 1, tier 2 e via di seguito).

Il ruolo del fornitore che ambisce a diventare tier 1 deve crescere moltissimo, e frequentemente in direzioni molto diverse da quelle usuali. Molti produttori italiani hanno sviluppato eccellenze applicando il mantra del prodotto, prodotto e poi ancora prodotto, il che vuol dire che hanno frequentemente tralasciato altre dimensioni non meno importanti: quella informativa, gestionale, organizzativa. La scelta di diventare orchestratore di filiera, e quindi fornitore tier 1 di un Oem, richiede proprio di sviluppare competenze relazionali, logistiche, di pianificazione, e di integrarsi informaticamente sia con il cliente a valle (l'Oem) sia con i fornitori tier 2 che costituiscono la sotto-filiera a monte.

È interessante notare come da entrambi i lati — quello dell'Oem e quello del fornitore tier 1 — questa scelta coincida con la decisione di non entrare necessariamente in relazione con tutti i fornitori o clienti a disposizione, ma di sceglierne uno o pochi e di dedicare a questi pochi un'attenzione particolare, entrando in una logica di partnership di lungo termine, con l'adozione di specifiche tecniche per la gestione dei processi di interfaccia e di investimenti relation-specific per supportare al meglio queste tecniche.

Qualche anno fa ho seguito uno di questi progetti per un produttore automotive che è passato da otto fornitori diversi per i vari componenti del frontale dell'auto — scudo paraurti, mascherina del radiatore, proiettori, fari di posizione, frecce — a un solo fornitore a cui è stato assegnato il compito di sviluppare il frontale completo. A tale fornitore sono stati chiesti rifornimenti a flusso teso direttamente alla linea di montaggio, con consegne in free-pass a ogni turno. Questo ha richiesto di integrare i due sistemi informativi per trasmettere in automatico gli ordini del turno successivo. E poiché al medesimo fornitore è stato assegnato anche il compito di progettare, fare debugging e fine tuning dell'assieme, è stato necessario sviluppare un'integrazione anche dei sistemi Plm del cliente e del fornitore.

DUE ERRORI DA SMONTARE

Nelle parole di Perona c'è un'inversione di prospettiva che vale la pena mettere a fuoco. Il problema delle filiere italiane non è l'automazione e non è la geografia. È la qualità dei dati che l'impresa sa raccogliere sui propri fornitori, e la lucidità con cui li trasforma in decisioni. Le tecnologie servono, la prossimità aiuta; ma ciò che distingue l'impresa focale dall'orchestratore vero è la capacità di guardare la propria rete di fornitura come un asset patrimoniale — valutabile, riqualificabile, sostituibile — e non come un elenco di partite Iva.

Da qui discendono due errori più diffusi di quanto si pensi. Il primo è confondere il prezzo d'acquisto con il costo totale di possesso, e quindi non vedere che un fornitore a basso prezzo può essere la fonte del danno reputazionale più grande. Il secondo è pensare che il salto da terzista a orchestratore dipenda dall'Oem. Dipende invece da come le Pmi scelgono di spendere il tempo e le risorse che oggi destinano quasi esclusivamente al prodotto, riequilibrando l'investimento verso le competenze relazionali, informative, gestionali e logistiche che rendono possibile la regia di una sotto-filiera. Otto fornitori possono diventare uno: ma solo se quell'uno ha costruito, nel tempo, le competenze per esserlo. Sara Bartolini

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