Chi raccoglie il testimone? Passaggio generazionale, fiducia e age integration nelle Pmi

Il passaggio generazionale nelle Pmi italiane è già un’emergenza misurabile. I dati parlano di un’impresa su tre in difficoltà strutturale, con solo il 30% delle imprese familiari che supera il passaggio dalla prima alla seconda generazione e appena il 13% che arriva alla terza. Ma per rispondere alla domanda su chi guiderà queste aziende domani non bisogna guardare soltanto ai vertici ma a un filo rosso che attraversa ogni livello dell’organizzazione e riguarda il modo in cui generazioni con storie e valori diversi riescono (o non riescono) a collaborare.

 Sebastiano Zanolli, manager, autore, studioso delle dinamiche organizzative e consulente di organizzazioni e vertici aziendali, rovescia la lettura corrente: il problema non sono i giovani ma il modo in cui le aziende si rendono (o non si rendono) desiderabili.

Sebastiano Zanolli apre il suo ultimo libro Collaborare a ogni età. Dall’age management all’age integration (ROI Edizioni, 2025) con una citazione di Hannah Arendt: «Ogni generazione, a quanto pare, è destinata a dover ricominciare da capo». La usa come punto di partenza per un argomento che nel dibattito pubblico viene troppo spesso ridotto a uno scambio di lamentele reciproche.

Il tentativo è spostare la conversazione dal giudizio alla comprensione, dal problema alla leva, per capire come generazioni con storie, valori e aspettative diverse possano lavorare insieme in modo produttivo, invece di restare su posizioni separate e misurarsi a distanza.

Il contesto è quello delle Pmi italiane, dove questa convivenza intergenerazionale (o la sua mancanza) si misura in modo diretto sulla continuità dell’impresa. I livelli da guardare sono distinti ma interconnessi. Il primo riguarda la successione, ovvero chi prenderà in mano l’azienda, chi ne assumerà la guida. Secondo i dati UniCredit Private Banking (settembre 2025), solo il 30% delle imprese familiari supera il primo passaggio generazionale e appena il 13% arriva alla terza generazione. Le imprese familiari, che rappresentano l’85% del tessuto produttivo italiano e generano l’80% del Pil, nell’86% dei casi non hanno un piano formale per gestire il passaggio di leadership. Il secondo livello riguarda l’intera forza lavoro che vive oggi una “pressione” demografica: secondo i dati ISTAT 2025, circa il 30% delle aziende italiane presenta uno squilibrio critico tra lavoratori over 55 e under 35, con un rapporto superiore a 1,5:1 (nelle micro-imprese la percentuale supera il 35%). È emblematico che nei prossimi vent’anni il rapporto tra lavoratori attivi e pensionati passerà dall’attuale 3:2 a 1:1.

IL PARADIGMA DA RIBALTARE

Numeri, questi, che raccontano un’emergenza che mette a rischio un patrimonio di saperi, mestieri e identità produttiva che non si improvvisano. Lo confermano le tendenze demografiche e lo confermano i segnali che arrivano dal mondo del lavoro, segnali che le imprese devono oggi imparare a leggere. È qualcosa di profondo, una crepa che attraversa il rapporto tra le generazioni e fotografa il modo in cui i giovani intendono il lavoro, l’autorità, il futuro.

Il primo punto che Zanolli identifica è di metodo. La spiegazione più diffusa riconduce la difficoltà del ricambio a una minore propensione al sacrificio e all’assumersi responsabilità delle nuove generazioni. Zanolli propone una lettura diversa, di attrattività e desiderabilità dell’impresa: il calcolo tra onori e oneri si è spostato. Lo stress del ruolo cresce, l’autonomia decisionale reale in molte organizzazioni no. A questo si aggiunge una diversa gerarchia di priorità: per molti under 35 il tempo libero, la qualità della vita, la possibilità di non identificarsi con il proprio ruolo lavorativo pesano quanto – o più di – una promozione.

Le aziende rimaste ancorate alla progressione gerarchica come unica leva di riconoscimento si trovano a parlare a un mercato che le ascolta sempre meno. In questo contesto il rifiuto della responsabilità non è un “atteggiamento”, è una risposta razionale a un’offerta squilibrata. A rendere questa dinamica strutturale, soprattutto nelle Pmi manifatturiere, è la questione demografica. «La demografia non chiede opinioni a nessuno», ricorda Zanolli: quando la materia prima che scarseggia diventano le persone, è la manodopera a scegliere il lavoro, non viceversa. La domanda giusta non è perché i giovani non vogliono responsabilità, ma perché la nostra impresa non è un’opzione che vale la pena scegliere.

LE GENERAZIONI COME STRUMENTO DI LETTURA

Parlare di generazioni significa necessariamente generalizzare, con il rischio di scivolare nello stereotipo. E Zanolli fa una doverosa premessa prima di affrontare questi temi: «Le generazioni sono generalizzazioni utili, non verità assolute. Servono per capire i comportamenti collettivi. Ignorare i pattern collettivi significa lavorare con una mappa sbagliata». Non significa applicare etichette alle persone ma riconoscere che certi eventi storici lasciano tracce condivise in chi li attraversa nella stessa fase della vita.

Lo aveva mostrato già negli anni Trenta il sociologo Karl Mannheim. Le generazioni sono comunità di destino, individui che, attraversando gli stessi eventi storici in una fase formativa della vita, sviluppano valori, mentalità e una visione del mondo condivisi. È il momento storico che plasma quel determinato gruppo anagrafico. «Questa intuizione è oggi più rilevante che mai, perché le trasformazioni degli ultimi vent’anni (la velocità dei cambiamenti globali, la crescente disuguaglianza, la precarizzazione del lavoro) hanno esasperato le differenze tra chi è cresciuto in epoche diverse, ampliando le distanze rispetto a qualsiasi periodo precedente – dice Zanolli – Chi era giovane nel 2008, quando la crisi finanziaria ha eroso i risparmi di intere famiglie, ha sviluppato un rapporto con la fiducia istituzionale segnato da quell’esperienza. Chi è cresciuto negli anni del Covid ha interiorizzato che le certezze si sgretolano in fretta. Elementi che, pur non determinando il comportamento individuale, condizionano orientamenti collettivi che le aziende non possono ignorare».

La frattura generazionale che ne deriva non è di certo solo una questione di età, è la conseguenza di una società in rapido mutamento che sta radicalizzando le disuguaglianze e rendendo più difficile alle diverse generazioni il riconoscersi e interagire. Una generazione, scrive Mannheim, è sempre un filo tra passato e futuro, ma è anche una barriera (una linea) che separa ciò che è stato da ciò che sarà. Nelle organizzazioni questa linea attraversa ogni livello e ignorarla non la cancella.

LA FIDUCIA COME VARIABILE ORGANIZZATIVA

Il tema del ricambio generazionale va di pari passo, secondo Zanolli, con il tema della fiducia. Le nuove generazioni non concedono fiducia alle organizzazioni per abitudine o per rispetto formale del ruolo. La concedono (o la negano) sulla base di prove concrete. Il contesto degli ultimi vent’anni non ha offerto molte prove rassicuranti: istituti di credito che hanno eroso i risparmi delle famiglie, grandi aziende che hanno licenziato in massa dopo anni di fedeltà richiesta, istituzioni che hanno disatteso impegni pubblici. «La fiducia è l’ossigeno dell’azienda. Quando viene a mancare, ogni relazione lavorativa si riduce a una transazione pura: ore lavorate contro retribuzione. Senza fiducia non si costruisce appartenenza, e senza appartenenza nessuno investe energie in un progetto che va oltre il proprio turno». Una transazione, a differenza di una relazione, si chiude nel momento in cui arriva un’offerta migliore. Chi lavora solo per un corrispettivo non sta scegliendo un progetto, sta aspettando condizioni migliori altrove.

Nelle piccole imprese, la fiducia si costruisce attraverso pratiche e comportamenti quotidiani: dimostrare competenza riconoscendo il valore delle persone senza sovrapporvi giudizi generazionali, esercitare benevolenza attraverso un ascolto autentico e un supporto anche non richiesto, mantenere integrità nella coerenza tra dichiarazioni e decisioni effettive, nella chiarezza nelle situazioni difficili, nella possibilità di esprimere dissenso senza conseguenze. Zanolli sottolinea che questo richiede attenzione sistematica, non episodica, perché un ambiente percepito come affidabile vale quanto un vantaggio competitivo di prodotto.

Proprio qui emerge un punto debole ricorrente in molte Pmi manifatturiere, mancanti di una funzione (o anche solo una pratica sistematica) dedicata a monitorare la qualità delle relazioni interne. A chi sta pensando di andarsene, a chi è insoddisfatto e non lo dice, a chi potrebbe crescere ma non vede percorsi, la risposta più frequente che viene data è che non c’è tempo. Eppure, in un mercato del lavoro in cui le persone sono una risorsa scarsa, è proprio questa la priorità da non rimandare.

DALL’AGE MANAGEMENT ALL’AGE INTEGRATION

Costruire fiducia e rendere l’impresa desiderabile richiede un cambio di approccio che Zanolli sintetizza nella distinzione tra age management e age integration. Il primo è l’approccio prevalente nelle organizzazioni, ossia trattare le diverse generazioni come variabili separate, costruire politiche ad hoc, gestire le frizioni attraverso mediazioni e compromessi. Produce coesistenza, raramente collaborazione.

L’age integration muove da una premessa diversa: le differenze generazionali non sono una frizione da contenere ma una combinazione da attivare. Senior e junior portano competenze che si completano – esperienza e visione di lungo periodo da un lato, velocità di analisi e padronanza digitale dall’altro – a condizione che lavorino sugli stessi obiettivi, con responsabilità condivisa e confronto strutturato. «Ogni persona porta nel lavoro il mondo in cui è diventata adulta – spiega – I riferimenti tecnologici, l’idea di autorità, il rapporto con il rischio e con il tempo. Quando questa dimensione viene compresa, diventa una risorsa. Quando viene ignorata, produce stereotipi che bloccano la collaborazione». In pratica, molte tensioni che sembrano generazionali sono invece questioni di metodo o di stile comunicativo: affrontabili, se c’è un contesto organizzativo che lo consente; destinate a cristallizzarsi in giudizi reciproci, se vengono lasciate senza nome.

Nelle Pmi manifatturiere questo si traduce in scelte organizzative concrete. L’affiancamento strutturato tra un responsabile tecnico senior e un giovane su un progetto strategico – con obiettivi definiti, responsabilità condivisa e momenti di confronto regolari – è uno degli strumenti che Zanolli cita come efficace, per il trasferimento di competenze e per il cambiamento del clima relazionale. Ma perché funzioni serve una condizione individuale che Zanolli chiama “carità interpretativa”, un principio elaborato dal filosofo Donald Davidson: «Invece di costruire la risposta mentre l’altro parla ancora, o di considerare assurdo ciò che non si comprende, si parte dall’idea che l’interlocutore abbia buone ragioni per credere in quello che dice. In un confronto intergenerazionale (dove le differenze di metodo, di linguaggio e di mappa del mondo sono reali) questa disposizione non è un esercizio di buona volontà: è la condizione perché il dialogo produca qualcosa di più di una somma di posizioni contrapposte».

QUATTRO LEVE PER LE PMI

Zanolli è esplicito nell’attribuire la responsabilità del cambiamento alle organizzazioni, non alle generazioni più giovani. Tradotto in priorità concrete per chi gestisce una realtà di piccole o medie dimensioni, il ragionamento si articola su quattro fronti.

1. Il primo è ridefinire cosa si intende per responsabilità. Offrire un ruolo senza le risorse per esercitarlo (budget, autonomia decisionale, informazioni, tempo) è una situazione destinata al fallimento: «Se non ci sono le risorse, non stai cercando un responsabile. Stai cercando un martire a cui attribuire il fallimento di qualcosa che era già compromesso. E chi ha alternative lo capisce prima di accettare».
2. Il secondo è investire nella qualità delle relazioni interne con la stessa sistematicità con cui si investe sui processi produttivi. In molte Pmi non esiste una figura di riferimento che si occupi in modo continuativo di capire come stanno le persone, cosa le trattiene, cosa le potrebbe portare altrove. In un mercato del lavoro in cui la scarsità è dalla parte dei lavoratori, questa è una vulnerabilità organizzativa.
3. Il terzo è costruire trasparenza come prassi, non come eccezione. L’opacità gestionale – spesso utilizzata come strumento di controllo interno – produce nelle nuove generazioni l’effetto opposto: erode la fiducia invece di consolidarla. La condivisione delle informazioni rilevanti è la condizione perché qualcuno si senta parte di un progetto e non solo esecutore di un compito.
4. Il quarto è anticipare il problema invece di gestire l’emergenza. In un contesto di calo demografico strutturale, la ricerca di chi subentri nel momento in cui il posto si libera è già tardiva. Le aziende che costruiscono relazioni con le scuole professionali e gli istituti tecnici, che strutturano percorsi di crescita visibili e che ascoltano le aspettative di chi entra (non solo quelle economiche) hanno un vantaggio competitivo reale nella selezione e nella retention. Costruire questo tipo di relazioni richiede anni, chi inizia oggi ha un vantaggio su chi aspetta che il problema si presenti.

IL PASSAGGIO GENERAZIONALE COME INDICATORE DI COMPETITIVITÀ

Il punto di arrivo dell’analisi di Zanolli ha un valore che va oltre il tema specifico del ricambio: il passaggio generazionale è un indicatore della capacità di un’impresa di rendersi desiderabile nel tempo. Le organizzazioni che riescono ad attrarre persone disposte a investire energie in un progetto di lungo periodo – a crescere, a prendere responsabilità, a identificarsi con un obiettivo collettivo – sono quelle che hanno costruito qualcosa che vale la pena scegliere. Un prodotto solido non basta più, serve anche un posto in cui valga la pena lavorare.

Questa desiderabilità si costruisce nel tempo, attraverso comportamenti coerenti: le promesse mantenute, la chiarezza nelle decisioni difficili, il riconoscimento reale del contributo individuale, la fiducia che resiste anche sotto pressione. In un mercato del lavoro che nei prossimi anni dovrà fare i conti con la scarsità dei lavoratori, le imprese che non investono oggi in questa direzione si troveranno a competere con strumenti inadeguati. In questo senso, il passaggio generazionale smette di essere un problema HR e diventa un indicatore strategico. «Il ricambio generazionale misura quanto un’impresa è riuscita a rendersi desiderata da chi dovrebbe darle futuro».

E torniamo così alla domanda da cui siamo partiti: chi raccoglie il testimone? La risposta non si trova cercando il successore giusto nel momento sbagliato. Tutto quello che vale per attrarre e trattenere le persone (la fiducia costruita nel tempo, la coerenza tra dichiarazioni e decisioni, la visibilità dei percorsi di crescita) vale ancora di più quando si tratta di chi dovrà prendere in mano l’azienda, figli o manager esterni. Nessuno sceglie di investire la propria vita professionale in un progetto che non riconosce come desiderabile. La scelta di chi guiderà queste imprese domani dipende da cosa sono disposte a diventare oggi. Paola Mattavelli