Imprese di famiglia, consigli da tecnici per farle diventare grandi e solide
Pregi (tanti) e difetti (meno, per fortuna) delle imprese a conduzione familiare, un settore-cardine dell’economia italiana. La domanda “quando l’impresa di famiglia funziona e cresce?” è lecita alla luce della composizione del tessuto economico italiano. L’ultima edizione dell’Osservatorio AUB, che restituisce la fotografia di una economia italiana in cui le imprese familiari con un fatturato superiore a 20 milioni di euro, spiega come queste ultime rappresentino il 65% del totale delle imprese italiane, consolidando un fatturato complessivo di oltre 730 miliardi di euro ed impiegando circa 2,4 milioni di lavoratori.
Allargando la visuale alle imprese con un fatturato inferiore a 20 milioni di Euro, si stima che la percentuale aumenti attorno all’85%. I dati dell’Osservatorio AUB confermano inoltre come le imprese a proprietà familiare creano occupazione (+20,1% negli ultimi sei anni, seguito dal +14,4% delle cooperative e consorzi, il +5,7% delle filiali di imprese estere, il +1,4% delle coalizioni, il –8,7% delle imprese controllate da fondi e il –12,3% delle imprese ed enti statali), crescono più delle altre tipologie di aziende (+47,2% negli ultimi dieci anni, contro il 37,8% delle altre imprese), registrano una redditività più alta (ROI del 2016 al 9,1% contro il 7,9% di altre forme societarie) e hanno un rapporto di indebitamento più basso. Le aziende di famiglia fanno parte del corpo imprenditoriale del nostro Paese ma è necessario, affinché il business di queste imprese cresca, che si mettano in gioco e compiano tutti i passi necessari per garantire un'organizzazione e un processo gestionale efficaci al momento. L’ultimo item targato Confartigianato Imprese Territorio, trasmesso mercoledì 15 febbraio, parla proprio di questo con Luca Marcolin, autore del saggio “Family & Business” e Joshua Volpara, Co founder e Ceo di Ayros editore.
L'EQUILIBRIO DEI RAPPORTI
«La differenza – esordisce Marcolin – sostanziale tra aziende tradizionali e aziende di famiglia sta unicamente nella nostra prospettiva. Dagli albori dei tempi abbiamo sempre fatto “impresa di famiglia”. Negli ultimi 200 anni con l’impresa industriale si separano le due cose e ora si stanno “ricercando”. Tanti si stupiscono di lavorare in un’impresa di famiglia, ma tolte quelle pubbliche, enormi, anche grandi aziende quotate in borsa hanno come capo una famiglia imprenditoriale. Una per tutte: la Fiat».
Il problema è sempre l’equilibrio delicato, e ricorrerà spesso durante il dialogo coi due ospiti, dei legami familiari da mantenere, e su come si possa gestirli senza compromettere né l’azienda né il parentado. Volpara: «Il tema del passaggio generazionale è un grande tema, io stesso cresco in un business di famiglia che in qualche modo fallisce nel passaggio generazionale. La capacità di “tenere i sistemi” che ha il business di famiglia è la migliore garanzia della sua continuità. Tanto più un'azienda riesce ad oggettivare uno scopo, a renderlo patrimonio comune, tanto più ci sono le premesse per la continuità generazionale. L'intreccio viscerale tra le sorti della famiglia e il business non si scioglie: la chiave è nutrire l’armonia interna e lavorare sui risultati esterni».
Marcolin chiarisce come «la famiglia deve avere una strategia: la crescita è uno dei tre poli di equilibrio tra crescita, controllo dell'azienda e consumo. Non posso consumare risorse in modo privato, e l'azienda cresce confrontandosi con partner. Deve esserci una strategia familiare sopra a quella dell'impresa».
COINVOLGERE TUTTI
Poi c’è il conflitto, un tema centrale in tutte le famiglie. L’altro lato spesso è l'armonia artificiale: «Non affronto il confronto e lascio perdere per quieto vivere». In un business di famiglia si guarda alla qualità umana, non solo di chi è nell'azienda ma anche esterne, tipo la mamma. Le donne hanno tanta influenza per attivare un dialogo, confrontarsi in modo efficace. Due esempi: una delle più rinomate aziende produttrici di formaggi in Italia, per decenni, vedeva la nonna riunire tutti la domenica al tavolo da pranzo per appianare le controversie familiari. La decana di un’azienda leader nel mercato della grappa soleva dire “siamo in conflitto, certo, ma per fare la grappa migliore”.
«Ciò che è importante – chiarisce Marcolin – è non escludere da un dialogo efficace quella figura dell'azienda che non sia un familiare. Se è in azienda, significa che conta e che contribuisce a farla funzionare». «Anche senza pandemia – ha aggiunto Volpara – sta crollando la pianificazione strategica, ma il business di famiglia agisce in maniera sostenibile. Una chiave di volta è la sostenibilità con cui i business di famiglia, spesso in modo quasi intuitivo, portano valore sul mercato. La sostenibilità è una sfida che passa attraverso la cultura e la testa delle persone».
Anche Luca Marcolin pensa che «le imprese di famiglia siano automaticamente sostenibili». «Hanno sempre saputo gestire le crisi e soprattutto sanno di non poter essere predatori verso il loro territorio. Hanno poi molta più attenzione verso i loro collaboratori. Negli Stati Uniti si vantano di essere imprese di famiglia, da noi ci si vergogna. In realtà l'orgoglio di essere radicati ci permette di essere sostenibili».
OGNI STORIA D'AZIENDA VALE UN FILM
Come mantenere una cultura aziendale forte e un assetto familiare mentre si espande l’azienda? Risponde Marcolin: «Ci sono due livelli. Il primo è prettamente familiare: quanto condividiamo una storia, un'etica? Di solito ogni storia imprenditoriale vale la storia di un film. Il problema è che devi ricordarlo sempre, non puoi darlo per scontato. Puoi, ad esempio, pubblicare una monografia che racconta i 50 anni dell'azienda, un documentario, e far sì che la gente lo sappia. Bisogna anche preoccuparsi di non danneggiare tutto quello che è stato creato prima. Se, però, le realtà di impresa e famiglia non stanno bene insieme, non devono essere per forza insieme».
Ma è vero che alla terza generazione collassano? Sempre l’esperto: «Il problema della successione ce l'hanno tutti. Solamente un terzo delle aziende riesce a vedere con successo la generazione successiva procedere». L’errore più comune è prevedere il passaggio generazionale quando hanno 50 anni il figlio e 80 anni il padre. Il modo giusto di muoversi è educare fin da piccoli gli eredi all’etica del lavoro, con un periodo di convivenza in azienda per dare una visione generale. Infatti, è sbagliato che qualcuno della famiglia abbia un ruolo a tenuta stagna, senza sapere niente del resto».
«Tutte le aziende – prosegue Volpara – hanno una vita media che si sta accorciando». Poi altri concetti fondamentali, come quello che ereditare l’azienda di famiglia non deve essere un obbligo. Se un figlio ha altre ambizioni, deve seguirle. Intanto, le suddette ditte devono superare logiche obsolete di affari e imparare ad essere più sensibili e strutturate. Se imparassero questo e tenessero conto che spesso rappresentano l’eccellenza, unendo la capacità di distinguere persone e obiettivi, allora nessuno le fermerà.
