Il manager nelle Pmi: quando crea valore e quando fallisce
Il dibattito aperto durante la scorsa diretta di Item d’Impresa (4 dicembre) sulla managerializzazione delle Pmi non si è esaurito. Anzi, ha messo in luce una domanda ancora più urgente di quella iniziale: non tanto se inserire una figura di management in un’impresa familiare, ma come farlo senza generare attriti, incomprensioni o fallimenti annunciati. Dopo aver affrontato il “perché”, Item d’Impresa torna sul tema spostando il fuoco sull’operatività, sui passaggi concreti e sulle condizioni che rendono davvero efficace l’ingresso di competenze manageriali esterne.
Al centro della nuova diretta ci sono tre prospettive complementari, coordinate da Sara Bartolini, Responsabile comunicazione corporate e relazioni esterne di Imprese e Territorio: quella analitica di Antonio Belloni, coordinatore del centro studi Imprese Territorio di Artser, che osserva il fenomeno dal punto di vista delle imprese e dei loro errori ricorrenti; quella sistemica di Massimo Fiaschi, segretario generale di Manageritalia, che racconta cosa cercano i manager quando valutano una Pmi; e quella esperienziale di Luca Viviani, direttore generale Tessitura Attilio Imperiali, che porta una case history reale di inserimento manageriale nell’attuale azienda familiare dove lavora.
PREPARARSI ALLA FIGURA DI MANAGER NON È UNA FORMALITÀ
Il primo nodo affrontato riguarda la preparazione dell’impresa. Inserire un/a manager non significa soltanto organizzare l’accoglienza formale, ma lavorare in anticipo sul contesto, sulle aspettative e soprattutto sul tempo. Belloni chiarisce che la differenza tra un inserimento riuscito e uno fallimentare sta spesso nella natura del bisogno che spinge l’azienda a cercare questa figura: «Quando la scelta è guidata dall’urgenza, la preparazione è inevitabilmente frettolosa e disordinata».
Nei casi di crisi improvvisa – come calo dei margini, perdita di fatturato, ristrutturazioni non più rinviabili – la ricerca avviene sotto pressione e lascia scoperti elementi fondamentali, per esempio il perimetro del ruolo o la reale capacità dell’organizzazione di assorbire il cambiamento. Al contrario, quando il bisogno è pianificabile, come nel passaggio generazionale o in un investimento strategico già in agenda, l’impresa ha il tempo di confrontarsi, chiarire obiettivi e costruire consenso interno.
TEMPO, CONFRONTO E CONSAPEVOLEZZA
La preparazione efficace passa quindi dal tempo, ma anche dal confronto. È ormai appurato che le aziende che arrivano pronte all’inserimento di un manager sono quelle che riescono a discutere la scelta non solo al vertice, ma anche con le prime linee e con interlocutori esterni di fiducia: «Il tempo è l’ingrediente fondamentale per capire se serve qualcuno che risolva un problema contingente o una figura che accompagni l’impresa in un percorso più lungo», è il messaggio emerso dal dibattito.
In questa fase emergono due modelli diversi: il manager “da emergenza”, chiamato a portare l’azienda dal punto A al punto B nel minor tempo possibile, e il manager “da percorso”, che aiuta a ridefinire la direzione, a scalare le marce e a costruire una nuova struttura organizzativa. Confondere questi due ruoli è uno degli errori più frequenti e più costosi.
LE IMPRESE SCELGONO, MA VENGONO ANCHE SCELTE
Se dal punto di vista dell’impresa la preparazione è una necessità, dal lato manageriale diventa una condizione imprescindibile. Fiaschi ribalta la prospettiva ricordando che un manager valuta attentamente il contesto prima di accettare una proposta, perché la scelta ha un impatto diretto sulla sua reputazione professionale: «Non è solo una questione economica, ma di progetto, chiarezza e credibilità dell’impresa».
Visione, perimetro decisionale, cultura aziendale e sostenibilità complessiva, quindi, sono le leve principali su cui si basa la decisione. Un manager entra in una Pmi se percepisce di poter incidere davvero, se il ruolo è definito e se l’organizzazione è disposta ad accettare metodo, misurazione e cambiamento. In assenza di questi elementi, anche le competenze migliori rischiano di restare inutilizzate.
DALL’URGENZA ALLA RELAZIONE: UNA STORIA CONCRETA
L’esperienza raccontata da Viviani mostra cosa accade quando l’inserimento avviene in una situazione di forte criticità. L’ingresso in Tessitura Attilio Imperiali è avvenuto in un contesto di urgenza, con un’azienda in perdita e una proprietà che stava valutando la vendita. Il mandato iniziale era netto: recuperare la marginalità o certificare l’impossibilità di continuare. «L’obiettivo era chiaro: capire se l’azienda poteva essere salvata oppure no», racconta.
In questa prima fase non c’erano confini organizzativi strutturati né sistemi di misurazione consolidati. Proprio per questo, il lavoro si è concentrato subito sull’analisi dei flussi di cassa e sulla comprensione delle vere cause della perdita di liquidità, mettendo in evidenza una marginalità negativa che rendeva insostenibile il modello di business. Da lì è iniziato un percorso condiviso che ha progressivamente trasformato il rapporto da consulenza esterna a direzione generale.
PREZZO E POSIZIONAMENTO: NEL LUSSO NON VINCE LO SCONTO
Il successivo snodo è stato ribaltare un automatismo tipico delle crisi: pensare che la leva sia tagliare o “tenere basso” il prezzo. In Tessitura Attilio Imperiali, invece, la scelta è stata opposta: un aumento in doppia cifra, sostenuto da un posizionamento coerente con il mercato del lusso e con il valore del prodotto. Viviani lo spiega con un’immagine efficace: il tessuto in una calzatura incide come «un principio attivo in un medicinale».
Il punto, infatti, non era convincere il cliente con lo sconto, ma garantire qualità e servizio in un contesto dove il prezzo non decide la gara. «Abbiamo aumentato quasi del 15%, perché il vero terreno competitivo stava altrove: tenuta della qualità, affidabilità, capacità di consegnare senza incertezze», spiega. L’altra metà del lavoro è passata dalla materia prima, dove si concentrava una quota enorme dei costi: circa metà del conto economico, legata alla seta. Viviani ricorda pochi fornitori, qualità altissima, prezzi altrettanto elevati. E soprattutto una paura diffusa: cambiare fornitore significava rischiare l’identità del prodotto. La risposta non è stata “fidarsi a sentimento”, ma costruire un metodo. Viviani specifica di aver messo nero su bianco requisiti e controlli, arrivando a un presidio totale. Il risultato è stato immediato: una riduzione del 10% sul costo di una voce che pesava il 50%, e in poche settimane l’azienda è tornata a respirare.
QUANDO CAPISCI CHE IL MANAGER FUNZIONA: CONSENSO, RITMO, COMUNICAZIONE
Se la case history mostra cosa può fare un dirigente, Belloni prova a spiegare come lo si valuta davvero, al di là del “conto economico” a fine anno. Il punto, dice, è distinguere tra competenze individuali e capacità di reggere un ecosistema più complesso, quello familiare, dove le resistenze possono arrivare da chiunque: proprietà, prime linee, colleghi, ruoli storici.
Per Belloni, uno degli indicatori chiave è la costruzione di consenso, una variabile non misurabile ma decisiva: la capacità di costruire un consenso intorno a sé è ciò che spesso separa un inserimento riuscito da uno che si incaglia nei primi mesi. E accanto al consenso c’è il ritmo: confronto costante, report, riunioni che non saltano, segnali che dicono se la relazione sta avanzando o si sta già sfaldando.
LA SCELTA È RECIPROCA: ANCHE IL MANAGER VALUTA L’IMPRESA
D’accordo Fiaschi, che torna su un punto cruciale: l’ingresso di un manager in una Pmi non è solo una decisione dell’imprenditore, ma una scelta reciproca. Un’impresa che non misura, che non ha metodo o che non è disposta a mettere in discussione i propri assetti rischia di risultare poco attrattiva anche per profili di valore. «Oltre a scegliere, sappiate che sarete scelti», sottolinea Fiaschi, ricordando che senza fiducia e allineamento sugli obiettivi la relazione si interrompe rapidamente, perché nel rapporto manager–impresa la fiducia è la condizione che tiene in piedi tutto il resto.
Nella parte finale, la discussione si stringe su una domanda pratica: qual è il campanello che dovrebbe far scattare l’imprenditrice o l’imprenditore? Belloni riporta un comportamento che si vede subito, prima dei numeri: «La persona parla di più di quanto ascolti». È una frase che sposta l’attenzione dal curriculum al lavoro quotidiano: presenza, ascolto, capacità di leggere l’azienda senza imporre ricette preconfezionate. Viviani conferma che l’ascolto non è “buona educazione”, ma necessità operativa, soprattutto quando si entra in un settore che non è il proprio. Se l’organizzazione non segue — anche con la proprietà d’accordo — diventa un segnale serio che l’alchimia non sta reggendo, e che la trasformazione rischia di restare sulla carta. Elisa Marasca
